“It’s all about growth” (Voeth, et.al, 2018) este titlul unei lucrari academice despre Business Development care cauta, inca din primele randuri, sa ne avertizeze atat asupra importantei,cat si dificultatilor, realizarii imperativului de dezvoltare al organizatiilor. Pe fondul unor piete ajunse la maturitate si chiar la saturatie, globalizare, probleme de ecologie si pandemie,competitivitate acerba, schimbari tehnologice si consumatori capriciosi, imperativul de crestere devine o sarcina dificila, aparent chiar imposibila, pentru multe organizatii. Cu toate acestea “You can’t stay still, you have to be a growth company!”, avertizeaza si cunoscutul autor Geoffrey Moore, in lucrarea play book “Zone to win”, companiile din domeniul tehnologiei aflate intr-un mediu instabil si care ravnesc la supravietuire si prosperitate pe termen lung.
Amplitudinea schimbarilor si diversitatea acestora impulsioneaza organizatiile sa nu motaie intepenite in proiecte si triviale competitii cu firmele concurente, ci sa ia “chipul unei ofensive a creativitatii” si sa fie – “a growth company”. Organizatiile care adera la “ofensiva creativa” nu privesc cererea ca pe “un dat”, ci ca pe ceva asupra caruia se poate lucra. Companii de succes precum 3M, Google, Amazon, Apple, dar si altele, par neobosite si imaginative in dezvoltarea de noi produse,gasirea de noi business models si explorarea de noi piete. Schumpeterian “perennial gale of creative destruction” nu pare sa nimiceasca aceste companii de succes, ci dimpotriva le face mai creative si mai prospere.
Pentru a realiza dezideratul de dezvoltare tot mai multe organizatii apeleaza la politica de diversificare a activitatii productive a firmei. Recursul frecvent la diversificare poate constitui, totodata, si un raspuns adaptiv din partea firmelor la mediul dominat de schimbari tehnologice, preferinte (taste) ale consumatorilor, etc. Diversificarea are drept scop extinderea sau expansiunea firmei in domeniul existent de functionare sau patrunderea acesteia in zone de activitate complet noi (new lines of busienss). In practica, noua componenta manageriala care adreseaza problema dezvoltarii firmei, in subsidiar diversificarea firmei, este intitulata Business Development (BD).
Business Development (BD), un concept de management in dezvoltare, devine astazi un termen tot mai prezent atat in titulatura inscriptionata pe cartile de vizita cat si in ofertele de munca ale diferitelor companii. In 2017 platforma de social media destinata profesionistilor, Linkedin a realizat un studiu care a adunat 4000 de angajatori din intreaga lume pentru a afla care sunt 15 cele mai cerute locuri de munca/profesii/speciliazari de catre companii[5]. La data efectuarii studiului, erau cautati 100.000 de specialisti in domeniul business development in pozitii precum: business developer managers, business development executives and business development coordinators. Cererea de specialisti in business development, la momentul efectuarii studiului, intrecea pe cea a specialistilor in domenii precum IT (70.000) si era similara cu cea din randul domeniul HR (100.000).
In 2020, raportul “Future of jobs” (see Tabel 1) realizat de World Economic Forum, semnala in top 10 profesii emergente rolul de Business Developer (pozitia 6), dar si pe cel de “Growth Hacker”. Solicitarea in crestere de roluri emergente, precum este si cel de Business Developer professionals (alaturi de alte 20 de profesii), reflecta, spune raportul WEF, schimbarea produsa de adoptarea noilor tehnologii si cererea in crestere de produse si servicii noi in diferite industrii. Demna de atentie este cererea in crestere de profesionisti in BD, potrivit raportului, tocmai in industriile care sufera o mutatie accelerata ca urmare a adoptarii noilor tehnologii : advanced manufacturing, automotive, agriculture, food, beverage, consumer and education.
Dupa cum se observa, raportul “Future of Jobs” face o deosebire intre activitatea de BD si Sales, dar in analiza nu este nicaieri motivata aceasta diferentiere, iar termenul de BD nu este clar definit. In realitatea economica se inregistreaza o mare confuzie intre cei doi termeni, amandoi fiind asociati cu procesul de dezvoltare. In practica de afaceri procesului de dezvoltare ii este atribuit si un al treilea termen si anume cel de “Key account”. Datorita noutatii rolului de BD, si a termenului lacunar definit, se observa in intrebuintarea acestuia o tendinta de a re-eticheta cuvantul “sales” (datorita reputatiei nefavorabile asociata cu aceasta functie) cu cel de “business development”. Nici la nivel academic termenul nu se bucura de o definitie unanim acceptata. Totusi cercetatorii agreeaza, de comun acord, ca rolul functiei de BD este urmarirea si identificarea oportunitatilor de crestere pentru organizatie si implementarea acestor oportunitati intr-una din cele 4 dimensiuni: produse, procese, piete si modele de business. Practicile de BD mai sunt definite ca “subset of new business formation practices, a variety of corporate entrepreneurial behavior. Business development aims to create growth through expansion or extension of existing product- markets (or their service equivalents) or through development of product-markets or services that are new to the firm. BD practices are part of the innovation process but are not subsumed by technology development, product development, or marketing and sales functions.” (Davis & Sun, 2006, p. 145). Activitatea de Business Development, “intended to find and develop new revenue opportunities”, este considerata a fi “different from selling or key account management” ((Giglierano et. al, 2011).
Confuzia dintre activitatea de sales si cea de BD provine de la intelegerea defectuoasa a termenului de “dezvoltare”. Confuzia persista, de mai bine de sase decenii, in discursul economic ordinar si ea a fost semnalata de Edith Penrose in “groundbreaking book” intitulata “Theory of the growth of the firm” (TGF) (1959) . Penrose observa ca intr-o prima acceptiune, dezvoltarea este perceputa ca o crestere cantitativa a outputului (cantitatea de produse vandute, cifra de afaceri, cantitatea de prouse exportate etc) si este confundata cu marimea firmei. Cresterea outputului este specifica, atat in teorie cat si in practica, activitatii de “sales” si are in vedere activitati de urmarire a unor tranzactii cu produse/servcii existente, tranzactii care se incheie intr-un interval, relativ scurt, 1-3 luni. Datorita insusirilor procesului de dezvoltare, vom arata in continuare ca dezvoltarea firmei nu trebuie confundata cu marimea firmei, care nu este decat o consecinta a acestui proces, si nici privita simplist prin prisma activitatii de vanzare.
A doua acceptiune a termenului de dezvoltare, in conceptia lui Penrose si in lucrarea de fata, are in vedere un proces evolutiv, dependent de cale, in care istoria firmei conteaza. Procesul evolutiv de dezvoltare, are un caracter cumulativ, personal dar si colectiv: “cannot happen at once, and a person cannot do everything alone”.
“One of the primary assumptions of the theory of the growth of firms is that “history matters”; growth is essentially an evolutionary process and based on the cumulative growth of collective knowledge, in the context of a purposive firm.” (Penrose 1959/2009: xiii)
Obiectul activitatii de BD il constituie tocmai acest proces de dezvoltare al firmei. Procesul de dezvoltare este un proces germinativ complex ce are loc in interiorul unui sistem complex, si anume firma. Fara intelegerea procesului de dezvoltare in propria realitate, sau “in datele lui”, nu putem defini cu acuratete domeniul BD, rolul speecialistului si al functiei de BD in cadrul firmei. Fara aceasta clarificare teoretica este posibil ca domeniul BD sa fie in continuare confundat cu alte domenii de activitate, precum sales sau key account. Potrivit analizei realizata de Voeth et. al (2018) asupra status quo-ului domeniului BD in literatura de specilitate putine studii au cautat sa defineasca sau sa ofere o baza teoretica si conceptuala, acestui domeniu emergent (p.12). Concluzia analizei realizata de Voeth et. al (2018) arata ca nu a fost identificat un teren comun pentru modul in care firmele definesc si realizeaza activitatile de BD. Printre subiectele de cercetare investigate anterior amintim: intelegerea domeniului si a activitatilor de BD (Lorenzi și Sørensen, 2014); modul in care este gestionata functia de BD in companiile de biotehnologie (Kind și zu Knyphauensen-Aufseß, 2007); principalele sarcini si calificarile postului de BD (Davis and Sun, 2006); rolul BD in comercializarea inovatiei disruptive (Giglierano et. al, 2011); BD privit prin perspectiva functiei de corporate entrepreneurship sau BD vazut ca o optiune strategica pentru dezvoltarea afacerilro mature (Littler and Sweeting, 1983).
BD empirical research so far is predominantly qualitative, case-based mainly. There are two quantitative types of research, one descriptive with 352 participants (Voeth et al, 2018) and a survey-based study with 73 CEO respondents (Sorensen, 2018). ). The research took place in the biotechnology industry (Kind & zu Knyphausen-Aufseß, 2007) (Lorenzi & Sorensen, 2014), in SME in ITC (Davis & Sun, 2006), high tech companies (Uittenbogaard et al, 2005), UK manufacturing companies (Littler & Sweeting, 1983) and various sectors (IT, industrial goods, trading, automotive etc) in Germany (Voeth et al, 2018) and diverse industries SME (growth firms) in Denmark (Sorensen, 2018).
Este interesant de observat ca cercetarea academica in domeniul BD a pornit atintita catre asa numitele “knowledge based industries” sau “high-tech industries”, industrii care activeaza intr-un mediu economic dominat de incertitudine si schimbari tenhnologice foarte rapide. In aceste industrii activitatile specifice de business development sunt considerate esentiale in mentinerea sau obtinerea avantajului competitiv. Activitatile de BD in aceste industrii cauta sa asigure adpatarea la un mediu extern turbulent.
Fenomenul asupra caruia ne vom concentra, in principal, analiza este structura de profunzime a procesului de dezvoltare. In subsidiar vom cauta sa identificam locul pe care il ocupa domeniul BD si sales in arhitectura procesului de dezvoltare. Tipul de firma asupra careia ne vom indrepta atentia, si analiza, are o structura administrativa stabila si detine o resursa manageriala competenta si dornica sa dezvolte firma dincolo de granitele actuale de functionare. Ramnificarea activitatii firmei in noi domenii de activitate asigura pe de o parte adaptarea acesteia la schimbarile de mediu, iar pe de alta parte permite dezvoltarea intr-un ritm mai rapid decat permite piata actuala.
Premisele de la care am pornit sunt urmatoarele:
- Firma este un sistem complex cu multiple niveluri interconectate de realitate: resurse, psihologic, sociologic, economic, istoric
- Arhitectura procesului de dezvoltare este multinivel si este rezultatul unei intreactiuni dinamice intre nivelele de realitate ale firmei
- Cunoasterea este liantul dintre nivele si este specifica fiecarui nivel de realitate (5K): natural knowledge, individual knowledge, social knowledge, managerial and antreprenorial knowledge, historical knowledge
In urmatoarele sectiuni vom analiza, mai intai, procesul de dezvoltare si structura sa de profunzime, in scopul identificarii abilitatii firmei de a realiza o ruptura de nivel prin ramnificarea activitatii (diversificare) si dezvoltare. Vom arata ca procesul de dezvoltare este un proces complex care vizeaza multiple niveluri (subsyteme) ale unei organizatii, niveluri care interactioneaza in mod dinamic si care au o progresie in timp. Datorita complexitatii procesului de dezvoltare, dezvoltarea firmei “cannot happen at once” indiferent de ce profesionisti in business development sau solutii tehnologice miraculoase, sau de alta natura, ne sunt puse la dispozitie. Esecul rasunator al unor proiecte de dezvoltare care au cautat sa simplifice – convenabil pentru solutia oferita – ordinea si logica interna unica a firmei ne indica existenta unei structuri fundamental complexe ale organizatiilorIn prima sectiune vom arata ca procesul de dezvoltare al firmei este un proces germinativ, multinivel, care are loc in interiorul unui sistem complex si anume firma.
In a doua sectiune vom identifica patru particularitati fundamentale ale procesului de dezvoltare asa cum reies din TGF, si anume: vizeaza intregul (firma); se fundamenteaza pe un plus de resurse; necesita dezvoltarea de noi resurse productive si capabilitati (Wernerfelt, 1984; Kor&Mahoney,2000); procesul de dezvolatre este rezultatul unei interactiuni dinamice si creative intre resursele firmei si oportunitatile pietei.
In a treia sectiune vom cauta sa identificam locul domeniului BD si sales in arhitectura procesului de dezvoltare al firmei.
What is growth? La ce ne referim cand vorbim despre dezvoltare
Interesant este de observat ca simultan cu nevoia in crestere de “growth companies” in plan pragmatic, in plan teoretic asistam la o revitalizare a lucrarii seminale “The Theory of the Growth of the firm” (1959) a lui Edith Penrose. Lucrarea cercetatoarei americane asigura fundamentele conceptuale pentru teoria “innovative entreprise” (Lazonick,2020), pentru teoria resurselor (Wernerfelt 1984, Kor and Mahoney, Pitelis, 2009) si pune bazele teoretice pentru cercetari ulterioare in ceea ce priveste firmele multiprodus (Teece, 1982), capabilitatile dinamice si antreprenoriat (Teece, 2007).
Discursul Penrosian despre dezvoltarea organizatiei nu este un discurs liniar sau plin de “indicatii pretioase” precum in cazul play-book-ului lui Moore “Zone to win”, ci este un discurs imprevizibil si contra-intuitiv. Dezvoltarea firmei, precum si succesul ei in obtinerea de profit, nu urmareste, obsesiv, captarea profitabila a oportunitatilor oferite de un nou val tehnologic, spre incantarea actionarilor. Conceptia Penrosiana asupra procesului dezvoltarii firmei ne ofera o perspectiva complet diferit de cea “shareholder primacy’, promovata de Hayek si Friedman si sustinuta recent de R. Moore. Penrose considera ca dezvoltarea firmei si cautarea obtinerii profitului este motivata, in primul rand, de servirea sustenabilitaii firmei si umanitatii si nu de maximizarea utilitatii imediate a unor manageri sau actionari.
Desigur, fimele sunt in cautarea profitului (vezi pagina 26- firms are in search of profits, Penrose, 1595/2015), si implicit a dezvoltarii, dar dintr-un motiv contra-intuitiv. Dezvoltarea, si succesul acestui proces, nu este o simpla chestiune ce tine de “making an accounting profit” sau de o crestere de output pentru produsele existente, ci tine de o folosire la cat mai deplina a competentelor si a celor mai valoroase servicii furnizate de resursele specifice firmei. Utilizarea partiala, utilizarea deficitara, a celor mai valoroase servicii specializate conduce la un ‘idleness’ la nivelul resurselor, iar “crafts remain at an utterly primitive level” (I.Kant). Vom explica, mai tarziu, de ce la o dimensiune mica a firmei sau outputului unei firme, putine resurse pot fi utilizate in mod specializat si la maxima amplitudine.
“Success” is not simply a question of making an accounting profit;to be deemed successful a new activity must turn out to have been a better use of the resources of the firm than any alternative use; and it remains successful only so long as it continues to be the most profitable use.” (pag. 156).
Cu alte cuvinte, prin dezvoltare, prin adaos de nou la ceea ce exista, firma tinde (nu atinge niciodata) catre un punct critic reprezentat de modul existentei sale optime. Modul existentei optime a firmei reprezinta un punct de echilibru in utilizarea resurselor si competentelor. In punctul de echilibru resursele sunt utilizate la amplitudine maxima si nu mai exista, la nivelul firmei, resurse care se gasesc intr-un stadiu potential. Dar, apropierea de punctul critic si folosirea la o amplitudine, aproape maxima, a resurselor si competentelor reprezinta doar un succes temporar. In interiorul firmei, cat si in mediul de functionare al firmei, exista forte care imping firma catre un nou dezechilibru in utilizarea resurselor.
Modul existentei optime a firmei, nu trebuie confundat cu ‘optimum size’ of the firm”, reprezentat de “lowest point of the average cost curve for its given product”” (Penrose, 2009,p.10).Atat in TGF, cat si in lucrarea de fata, nu exista un optim din punct de vedere al marimii sau al profitabilitatii firmei. Marimea firmei este doar un by-product al procesului de dezvoltare a a firmei (Ibidem, p.2), marimea fiind doar o stare pe cand dezvoltarea este un proces[1] (Ibidem, p.78).
Penrose in TGF distinge intre “Economies of size” and “Economies of growth”, o diferentiere teoretica fundamenta intre “optimizing firms” si firmele inovatoare (Lazonick, 2001). In lucrarea de fata nu vom discuta de “size related economies” sau de “constrained -optimization methodology”[2], specifice pentru “economies of size”. Analiza noastra se va concentra asupra “economies of growth” constituie din “economii interne” ce iau nastere in urma unor procese endogene firmei. Economiile asociate dezvoltarii sunt caracteristice “innovating, multi-product” (Penrose, p.12) firms care dispun de capacitatea de a diversifica portofoliul de produse, deschide noi piete, fonda noi industrii (Penrose, p89) sau construi/achizitiona noi afaceri la nivel local sau international. “Economies of growth” sunt definite de Penrose astfel:
“Economies of growth are the internal economies available to an individual firm which make expansion profitable in particular directions. They are derived from the unique collection of productive services available to it and create for that firm a differential advantage over other firms in putting on the market new products or increased quantities of old products. At any time the availability of such economies is the result of the process, discussed in the previous chapter, by which unused productive services are continually created within the firm. They may or may not be also economies of size.”(Ibidem, p.87-88)
Procesele endogene firmei care conduc la economiile de crestere sunt foarte bine conturate in TGF, prin urmare intelegerea acestor procese constituie un aspect cheie in analiza noastra. Pentru a putea “vedea”, intelege si descrie procesele care conduc la aceste economii am apelat la o teorie multinivel din doua motive. Un prim motiv este acela ca un sistem complex, precum este firma, ia adeseori forma unui sistem organizat ierarhic, alcatuit din subsisteme interconectate (H.A Simon, 1962).
Necesitatea trecerii de la o viziune complicata la una fundamental complexa, in ceea ce priveste firma, este semnalata si intr-o lucrare recenta, “Seeing around corners” de catre Rita McGrath (2019). Intr-un sistem complicat se pot face predictii asupra efectelor unei actiuni intreprinse pe baza cunstintelor furnizate de conditiile/datele initiale (e.g pilotarea unei masinarii complicate precum Boeing 747). Intr-un sistem complex nu exista o astfel de predictibilitate a efectelor sau rezultatelor actiunii, datorita interacțiunilor multiple si imprevizibile între componente (e.g Brexit). Un exemplu, demn de interes, il constituie si esecul tentativei de “digital transformation” de la BBC din 2008 (see McGrath, 2019). Programul de transformare digitala, intitulat Digital Media Initiative, a condus la pierderi de 100 millioane de lire £ pentru compania BBC. Programul isi propunea sa pregateasca compania pentru cererea de programe on-demand ceea ce a necesitat dezvoltarea unei “multiplatform digital environment”. Realizarea platformei digitale a implicat insa si o baza tehnologica sau de productie noua, si anume “completely tapeless” production workflows. Implementarea proiectului, cu schimbarea bazei tehnologice si de productie, s-a dovedit imposibila datorita implicatiilor sale profunde asupra intregului (schimbarea business model) si mai multor niveluri de realitate ale companiei (e.g nivelul resurselor, nivelul managerial).
Procesul de dezvoltare care vizeaza acest sistem complex, firma, este la randul lui un proces care rezulta in urma interactiunii mai multor niveluri ale firmei. Analiza dezvoltarii si evolutiei unui sistem complex este necesar sa urmareasca dinamica schimbarilor care au loc la nivelul intregului, precum si a subsistemelor interconectate. In concluzie, reprezentarea multinivel a procesului de dezvoltare ne ajuta sa procesam informatii cu privire la interactiunile dinamice dintre intreg si nivelurile ierarhice, precum si interactiunile care au loc in interiorul nivelurilor.
Un al doilea motiv pentru care am apelat la o teorie multinivel – pentru analiza proceselor generatoare de economii interne – l-a constituit insusi procesul de invatare organizationala. Pentru ca o firma sa poata sa se revizuiasca, sa se depaseasca, sa evolueze, este nevoie sa detina un “organ” care sa perceapa si sa imagineze noul (cu alte cuvinte sa inoveze). ”Organul” acesta face parte din familia cunoasterii. Penrose a (re) gandit firma, in intregul ei, in termenii unei “dynamic body of knowledge in action” (Arrow 1962, Spender 1994, Blundel,2015) care poate sa modereze (sa potoleasca) “the perennial gale of creative distruction”.
Potrivit lui Crossan, Lane si White (1999), procesul de invatare organizationala este un proces multinivel care are loc la nivel de: individ, grup si organizatie. Demersul Penrosian de examinare a procesului de dezvoltare este, de fapt, o incursiune care urmareste procesele care contribuie la cresterea si generarea de cunoastere endogene firmei (theory of growth of knowledge – vezi Pitelis 1959/2009). Teoria Penrosiana este o teorie a firmei capabile si dispusa sa invete (Best 1990, Kor and Mahoney, 2000). Potrivit acestei viziuni, firma este o constuctie sociala unica, “unique social entity”, in a carei carcasa coeziva au loc procese asociate cunoasterii precum invatarea si generarea de cunoastere.
What is growth? La ce ne referim cand vorbim despre dezvoltare
Interesant este de observat ca simultan cu nevoia in crestere de “growth companies” in plan pragmatic, in plan teoretic asistam la o revitalizare a lucrarii seminale “The Theory of the Growth of the firm” (1956) a lui Edith Penrose. Lucrarea cercetatoarei americane asigura fundamentele conceptuale pentru teoria “innovative entreprise” (Lazonick,2020), pentru teoria resurselor (Wernerfelt 1984, Kor and Mahoney, Pitelis, 2009) si pune bazele teoretice pentru cercetari ulterioare in ceea ce priveste firmele multiprodus (Teece, 1982), capabilitatile dinamice si antreprenoriat (Teece, 2007).
Discursul Penrosian despre dezvoltarea organizatiei nu este un discurs liniar sau plin de “indicatii pretioase” precum in cazul play-book-ului lui Moore “Zone to win”, ci este un discurs imprevizibil si contra-intuitiv. Dezvoltarea firmei, precum si succesul ei in obtinerea de profit, nu urmareste, obsesiv, captarea profitabila a oportunitatilor oferite de un nou val tehnologic, spre incantarea actionarilor. Conceptia Penrosiana asupra procesului dezvoltarii firmei ne ofera o perspectiva complet diferit de cea “shareholder primacy”, promovata de Hayek si Friedman si sustinuta recent de R. Moore. Penrose considera ca dezvoltarea firmei si cautarea obtinerii profitului este motivata, in primul rand, de servirea sustenabilitaii firmei si umanitatii si nu de maximizarea utilitatii imediate a unor manageri sau actionari.
Desigur, fimele sunt in cautarea profitului (vezi pagina 26- firms are in search of profits), si implicit a dezvoltarii, dar dintr-un motiv contra-intuitiv. Dezvoltarea, si succesul acestui proces, nu este o simpla chestiune ce tine de “making an accounting profit” sau de o crestere de output pentru produsele existente, ci tine de o folosire la cat mai deplina a competentelor si a celor mai valoroase servicii furnizate de resursele specifice firmei. Utilizarea partiala, utilizarea deficitara, a celor mai valoroase servicii specializate conduce la un ‘idleness’ la nivelul resurselor, iar “crafts remain at an utterly primitive level” (I.Kant). Vom explica, mai tarziu, de ce la o dimensiune mica a firmei sau outputului unei firme, putine resurse pot fi utilizate in mod specializat si la maxima amplitudine.
“Success” is not simply a question of making an accounting profit;to be deemed successful a new activity must turn out to have been a better use of the resources of the firm than any alternative use; and it remains successful only so long as it continues to be the most profitable use.” (pag. 156).
Cu alte cuvinte, prin dezvoltare, prin adaos de nou la ceea ce exista, firma tinde (nu atinge niciodata) catre un punct critic reprezentat de modul existentei sale optime. Modul existentei optime a firmei reprezinta un punct de echilibru in utilizarea resurselor si competentelor. In punctul de echilibru resursele sunt utilizate la amplitudine maxima si nu mai exista, la nivelul firmei, resurse care se gasesc intr-un stadiu potential. Dar, apropierea de punctul critic si folosirea la o amplitudine, aproape maxima, a resurselor si competentelor reprezinta doar un succes temporar. In interiorul firmei, cat si in mediul de functionare al firmei, exista forte care imping firma catre un nou dezechilibru in utilizarea resurselor.
Modul existentei optime a firmei, nu trebuie confundat cu ‘optimum size’ of the firm”, reprezentat de “lowest point of the average cost curve for its given product”” (Penrose, 2009,p.10). Atat in TGF, cat si in lucrarea de fata, nu exista un optim din punct de vedere al marimii sau al profitabilitatii firmei. Marimea firmei este doar un by-product al procesului de dezvoltare a a firmei (Ibidem, p.2), marimea fiind doar o stare pe cand dezvoltarea este un proces[1] (Ibidem, p.78).
Penrose in TGF distinge intre “Economies of size” and “Economies of growth”, o diferentiere teoretica fundamenta intre “optimizing firms” si firmele inovatoare (Lazonick, 2001). In lucrarea de fata nu vom discuta de “size related economies” sau de “constrained -optimization methodology”[2], specifice pentru “economies of size”. Analiza noastra se va concentra asupra “economies of growth” constituie din “economii interne” ce iau nastere in urma unor procese endogene firmei. Economiile asociate dezvoltarii sunt caracteristice “innovating, multi-product” (Penrose, p.12) firms care dispun de capacitatea de a diversifica portofoliul de produse, deschide noi piete, fonda noi industrii (Penrose, p89) sau construi/achizitiona noi afaceri la nivel local sau international. “Economies of growth” sunt definite de Penrose astfel:
“Economies of growth are the internal economies available to an individual firm which make expansion profitable in particular directions. They are derived from the unique collection of productive services available to it and create for that firm a differential advantage over other firms in putting on the market new products or increased quantities of old products. At any time the availability of such economies is the result of the process, discussed in the previous chapter, by which unused productive services are continually created within the firm. They may or may not be also economies of size.”(Ibidem, p.87-88)
Procesele endogene firmei care conduc la economiile de crestere sunt foarte bine conturate in TGF, prin urmare intelegerea acestor procese constituie un aspect cheie in analiza noastra. Pentru a putea “vedea”, intelege si descrie procesele care conduc la aceste economii am apelat la o teorie multinivel din doua motive. Un prim motiv este acela ca un sistem complex, precum este firma, ia adeseori forma unui sistem organizat ierarhic, alcatuit din subsisteme interconectate (H.A Simon, 1962).
Necesitatea trecerii de la o viziune complicata la una fundamental complexa, in ceea ce priveste firma, este semnalata si intr-o lucrare recenta, “Seeing around corners” de catre Rita McGrath (2019). Intr-un sistem complicat se pot face predictii asupra efectelor unei actiuni intreprinse pe baza cunstintelor furnizate de conditiile/datele initiale (e.g pilotarea unei masinarii complicate precum Boeing 747). Intr-un sistem complex nu exista o astfel de predictibilitate a efectelor sau rezultatelor actiunii, datorita interacțiunilor multiple si imprevizibile între componente (e.g Brexit). Un exemplu demn de interes il constituie si esecul tentativei de “digital transformation” de la BBC din 2008 (see McGrath, 2019). Programul de transformare digitala, intitulat Digital Media Initiative, a condus la pierderi de 100 millioane de lire £ pentru compania BBC. Programul isi propunea sa pregateasca compania pentru cererea de programe on-demand ceea ce a necesitat dezvoltarea unei “multiplatform digital environment”. Realizarea platformei digitale a implicat insa si o baza tehnologica sau de productie noua, si anume “completely tapeless” production workflows. Implementarea proiectului, cu schimbarea bazei tehnologice si de productie, s-a dovedit imposibila datorita implicatiilor sale profunde asupra intregului (schimbarea business model) si mai multor niveluri de realitate ale companiei (e.g nivelul resurselor, nivelul managerial).
Procesul de dezvoltare care vizeaza acest sistem complex, firma, este la randul lui un proces care rezulta in urma interactiunii mai multor niveluri ale firmei. Analiza dezvoltarii si evolutiei unui sistem complex este necesar sa urmareasca dinamica schimbarilor care au loc la nivelul intregului, precum si a subsistemelor interconectate. In concluzie, reprezentarea multinivel a procesului de dezvoltare ne ajuta sa procesam informatii cu privire la interactiunile dinamice dintre intreg si nivelurile ierarhice, precum si interactiunile care au loc in interiorul nivelurilor.
Un al doilea motiv pentru care am apelat la o teorie multinivel – pentru analiza proceselor generatoare de economii interne – l-a constituit insusi procesul de invatare organizationala. Pentru ca o firma sa poata sa se revizuiasca, sa se depaseasca, sa evolueze, este nevoie sa detina un “organ” care sa perceapa si sa imagineze noul (cu alte cuvinte sa inoveze). ”Organul” acesta face parte din familia cunoasterii. Penrose a (re) gandit firma, in intregul ei, in termenii unei “dynamic body of knowledge in action” (Arrow 1962, Spender 1994, Blundel,2015) care poate sa modereze (sa potoleasca) “the perennial gale of creative distruction”.
Potrivit lui Crossan, Lane si White (1999), procesul de invatare organizationala este un proces multinivel care are loc la nivel de: individ, grup si organizatie. Demersul Penrosian de examinare a procesului de dezvoltare este, de fapt, o incursiune care urmareste procesele care contribuie la cresterea si generarea de cunoastere endogene firmei (theory of growth of knowledge – vezi Pitelis 1959/2009). Teoria Penrosiana este o teorie a firmei capabile si dispusa sa invete (Best 1990, Kor and Mahoney, 2000). Potrivit acestei viziuni, firma este o constuctie sociala unica, “unique social entity”, in a carei carcasa coeziva au loc procese asociate cunoasterii precum invatarea, generarea de cunoastere, etc
Analiza multinivel a procesului de dezvoltare a firmei folosind perspectiva Penrosiana
Penrose construieste teoria dezvoltarii firmei utilizand, in mod eclectic si neobisnuit (Blendel, 2015), concepte diverse din discipline conexe precum: psihologie, sociologie, filosofie morala, economie, istorie, etc. Aceasta abordare eclectica, “neobisunuita”, in utilizarea unei game bogate si diversa de concepte a fost pusa pe seama unor perspective de tipul “humanistic economics” si “fenimist economics” (see. Angela M. Penrose,2020). Realitatea este ca problema dezvoltarii firmei nu poate fi atacata fara a porni de la o viziune mult mai cuprinzatoare care sa imbratiseze toate aspectele firmei. Gasirea verigilor de legatura intre toate aspectele firmei, inclusiv veriga care uneste managementul de antreprenoriat, sistematizabilul de nesistematizabil, tangibilul de intangibil, necesita anagajarea tuturor capitolelor stiintelor”[3].
Din perspectiva filozofiei realitatii multinivel (A. Popovici, 2014), eclectismul Penrosian impreuna cu abordarea interdisciplinara (Pitelis 1959/2009) din TGF, poate fi pus pe seama complexitatii firmei[4] cu multiple deschideri catre diferite niveluri ale realitatii care se intrepatrund si influenteaza reciproc.
Potrivit filozofiei realitatii multinivel a prof Popovici, fundamentata pe teoria nivelurilor (Aristotel, Hegel) si teoria sistemelor ierarhice (Russell, Whitehead, H.A Simon) realitatea fizica este organizata ierarhic, pe niveluri cu componente si proprietati specifice. Realitatea fizica porneste de la particule sub-atomice sau atomi, substanţe compuse, celule sau organisme, indivizi umani, societăţi, planete, stele si ajunge la galaxii. (A.Popovici, p.100)
Din punct de vedere epistemologic, prof. Popovici arata ca realitatea poate fi structurata in mod gradual, pe niveluri corespunzatoare complexitatii crescande a domeniilor cunoasterii. Prof. Popovici structureaza domeniile realitatii sub forma a opt etaje, etajul cel mai de jos fiind ocupat de fizica, urmat de chimie, biologie, economie, psihologie, sociologie, istoriologie si cosmologie. Ansamblul unui domeniu al cunoasterii se fundamenteaza pe un alt domeniu si, la randul lui, reprezinta o baza de sustinere pentru un altul, samd. Asa cum subliniaza prof. Popovici, aceste niveluri ale realitatii nu trebuie vazute ca o lotizare, o impartire superficiala de suprafata, ci ca o “structura de profunzime” a realitatii. Astfel, putem observa ca nivelurile nu sunt asezate unul langa altul (juxtapuse), ci se insereaza unul intr-altul aidoma papusilor rusesti, alcatuind astfel o infrastructura. Nivelele inferioare sunt mai inerte (in cazul TGF nivelul resurselor), pe cand nivelele superioare, mai complexe (nivelul social), sunt mai libere. Din acest motiv, schimbarile care au loc la nivelele inferioare produc mai usor schimbari la nivelele superioare, pe cand schimbarile la nivelele superioare influenteaza mai greu nivelele inferioare. Bunaoara, acest lucru explica existenta unei inertii la nivelul resurselor in fata schimbarilor propuse de serviciile antreprenoriale pentru contracararea posibileleor efecte negative produse de un punct de inflexiune in mediul de functionare al firmei.
Pornind de la teoria multinivel a prof. Popovici, putem construi o infrastructura stratificata a domeniilor cunoasterii inatalnite in formularea TGF de catre Penrose (vezi Fig.1). Spre deosebire de modelul prof. Popovici in care economia se afla pozitionata pe un etaj intermediar intre psihologie si sociologie, in modelul propus in aceasta lucrare nivelul economic se sprijina pe cel pe cel sociologic si este urmat de nivelul istoric. Cele cinci niveluri ale cunoasterii pe care le intalnim in TGF sunt: cunoasterea naturala (corespunde nivelului resurselor), cunoasterea personala (nivel psihologic), cunaostere sociala (nivel sociologic), cunoastere de tip managerial (nivel economic) si cunoastere istorica materializata la nivelul firmei in procese si rutine specifice (nivel istoric) (vezi Cyert and March,1963; Nelson and Winter).
Fig.1 Conceptie proprie autorului
Reasezarea etajelor domeniilor cunoasterii este fundamentata pe teoria Penrosiana a dezvoltarii firmei. Repozitionarea domeniului economic dupa domeniul sociologie poate fi sustinut si de teoria capitalului social si a razei de incredere asa cum a fost formulata de sociologul F. Fukuyama[5] (vezi “Marea ruptura”, 1999).
Figure 2. Arhitectura multinivel a procesului de dezvoltare a firmei (conceptie proprie autorului)
In TGF structura multinivel (vezi Fig.2) porneste de la cele doua niveluri Aristotelice fundamentale, actual si potential, aplicate resurselor firmei. Resursele firmei au un nivel actual, resursele in sine, materiale sau umane, si un nivel potential sub forma serviciilor furnizate de resurse. Serviciile furnizate de resurse reprezinta “inputurile primare” in procesele de productie ale firmei si sunt rezultatul cunostintelor si experientei acumulate la nivelul firmei. Colectia de resurse de care dispune o firma, la un anumit moment, limiteaza cantitatea si felul serviciilor productive furnizate de acestea ( o discutie similara apare si la Wernerfelt)
Serviciile productive furnizate de resurse, precum si experienta interactiunii cu acestea, conditioneaza (conditionari de nivel) “imaginea” mediului extern din mintea antreprenorului. In TGF elementul antreprenorial este parte componenta din leadershipul si echipa manegeriala a firmei. Mediul extern, “ca atare”, nu este relevant pentru actiunile antreprenorului, ci imaginea pe care antreprenorul o contureaza, in mintea sa, despre “ferestrele de oportunitate” pe care le ofera piata, tehnologia, gusturile clientilor, etc. “Imaginea” acestor ferestre de oportunitate, denumite de Penrose ca “interstitii”, din mintea antreprenorului, impreuna cu serviciile productive furnizate de resurse si procesele sociale alcatuiesc oportunitatea productiva subiectiva a firmei. Pentru a putea profita de avantejele oferite de oportunitatile identificate in mediul extern, antreprenorul are nevoie de existenta unui capital social la nivelul firmei, si in special la nivelul echipei manageriale. Capitalul social (sociological level) este reprezentat de valori si norme impartasite de toti membri echipei manageriale. Aceste valorile informale, transmise tacit, unesc si apropie memebri unei echipe formand astfel cadrul in care apare raza de incredere[6]. Increderea, impreuna cu experienta de munca comuna a echipei manageriale, faciliteaza angajarea in proiecte inovative,riscante si cu finalitate incerta, generatoare de varietate in cadrul firmei. Oportunitatile productive, “which comprises all of the productive possibilities that its ‘entrepreneurs’ can see and take advantage of” (p. 28) modeleaza la randul lor activitatile productive, nivelul economic al firmei.
In modelul Penrosian “istoria conteaza” (historical level) deoarece dezvoltarea unei firme este un proces de tip evolutiv, cumulativ si dependent de cale. Dezvoltarea firmei “cannot happen at once” deoarece dezvoltarea este un proces de acumulare rabdatoare cu o progresie treptata in timp. Dezvoltarea firmei este, totodata, un produs al unor circumstante istorice, irepetabile, in care firma a acumulat anumite resurse si un anumit tip de cunoastere sau capabilitati si competente.
Trecutul firmei nu este un trecut mort, ci un trecut care “traieste” in prezent (Collingwood- vezi Booth) si care conditioneaza comportamentul viitor. Potrivit lui Teece: “a firm’s previous investments and its repertoirs of routines (its “history”) constrain its future behaviour” (Teece et.al 1997).
Istoria unica a firmei este “vie si activa” si este incapsulata in structura acesteia, in relatiile inter-organizationale, in competentele si rutinele organizationale si, in capabilitatile firmei de a produce anumite produse sau servicii. Toate aceste aspecte ce tin de istoria unica a firmei constituie suportul pentru dezvoltarea ulterioara a firmei, prin diversificare, aidoma suportului oferit de scheletul calcaros al coralilor, acumulat si depus, pentru a sustine generatiile viitoare.
In literatura strategica, istoria este incorporata in conceptul de “dependenta de cale” (C. Booth, 2003). Multe dintre efectele dependentei de cale sunt vazute, atat de teoreticieni cat si de practicieni, ca avand un impact negativ asupra firmelor care cauta sa se adapteze la conditii de mediu schimbatoare. Datorita proceselor dependete de cale, firmele care au atins succesul intr-un anumit moment continua sa faca ceea ce au facut si in trecut si se blocheaza singure intr-un tipar repetitiv, rigid, de “alegeri istorice”. Cu alte cuvinte, firmele devin prizoniere propriului succes trecut si propriilor competente, rutine, etc. Firmele, datorita succesului trecut, se decupleaza singure de la un sistem aflat intr-o continua schimbare, si anume piata. Greiner (1972) arata ca in stagiile de dezvoltare ale unei firme, “each solution to a growth crisis contains the seeds of the next crisis” (vezi Booth, 2003, p.28).
Dependenta de cale in TGF se manifesta pe doua paliere, am putea spune mai putin negative. In primul rand, datorita dependentei de cale firma nu se dezvolta la intamplare (caracter evolutiv). Noua linie de business in care avanseaza firma este cumva legata de resursele, experienta sau cunoasterea deja existenta.
Un al doilea palier are in vedere dependenta de cale care afecteaza invatarea in cadrul si de catre organizatie. Cohen and Levinthal (1990) arata ca dezvoltarea capacitatii de absorbtie de cunoastere, si in consecinta capacitatea de a inova, depind in mod nemijlocit de istorie, sau dependenta de cale. “Absorptive capacities” ale firmei reprezinta abilitatea acesteia de a recunoaste, obtine si utiliza cunoasterea aflata in afara granitelor acesteia. Capacitatea de absorbtie are la baza asumptia ca invatarea poate avea loc doar atunci cand exista o invatare similara apriori. Din acest motiv, rata de invatare si asimilare de cunoastere noua de catre personalul unei firme difera de la firma la firma (este unica) si limiteaza rata de dezvolatre. Cu alte cuvinte firmele, datorita istoricului lor, reactioneaza diferit in prezenta unei tehnologii emergente si a oportunitatilor oferite de acestea.
Cohen and Levinthal arata ca absenta timpurie a investitiilor intr- un anumit domeniu de expertiza poate periclita dezvoltarea viitoare de capabilitati tehnice in aceal domeniu. Invatarea si stapanirea (mastering) unui domeniu tehnologic emergent, sau capacitatea de inovare a firmei, nu are loc instantaneu. Firmele trebuie sa treaca printr-o curba de invatare extinsa, care include si experimentarea, pentru a putea intelege, pe deplin, noua tehnologie. La Rita McGrath (2019) efortul sustinut si indelungat pe care trebuie sa-l depuna firma pentru a invata sa inoveze (cu alte cuvinte sa se schimbe) si sa obtina “innovation proficiency”, are o progresie treptata care ia forma unui urcus in opt trepte. In functie de capacitatea de a inova a firmei, acestea se pote situa in scala de competenta in inovare, la nivelele cele mai de jos (e.g “Extreme bias toward exploitation”[7], “Innnovation theater”) sau la nivelele cele mai de sus (“Strategic innovation” sau “Innovation Mastery”[8]).
In concluzie, in procesul de dezvoltare multinivel, istoria conteaza, si nu te poti rupe de ea, pentru ca tocmai in curgerea ei se afla germenele necesar pentru o rupere de nivel.
Dinamica realitatii multinivel in procesul de dezvoltare al firmei
Interactiunea dintre niveluri si elementele care compun un nivel ridica trei probleme de sorginte ontologica si anume: relatia dintre intreg si parti; relatia dintre fiintare si devenire si relatia dintre necesitate si libertate (see A.Popovici, Filozofia realitatii multinivel). Vom vedea pe parcursul lucrarii ca aceste probleme de natura ontologica in ceea ce priveste interactiunea dintre nivelurile realitatii firmei si elementele componenete fiecarui nivel le vom intalni des in TGF.
In relatia dintre intreg si parti, fiecare nivel al realitatii reprezinta un intreg fata de fiecare componenta (parte) ce ii apartine, dar reprezinta, la randul lui, o parte/componenta intr-un intreg mai mare. In cazul nostru, nivelul resurselor este, in acelasi timp, un intreg in sine dar si o componenta intr-un alt intreg precum cel psihologic. De asemenea trebuie precizat ca inclusiv in interiorul unui nivel exista o structura stratificata a elementelor (partilor) care il compun.
Intregul poate actiona asupra partilor in doua moduri: direct prin ansamblu sau prin intermediul unui nivel superior. Spre exmplu dimensiunea firmei sau outputul firmei (intregul) dicteaza la nivelul resurselor (partea) modul de folosire mai specializat sau mai putin specializat al resurselor. Reciproca este de asemenea valabila. In cazul interactiunii prin intermediul unui nivel superior vom vedea ca nivelul psihologic al antreprenorului influenteaza nivelul inferior, si anume cel al resurselor si invers. Astfel in interiorul unui nivel, dar si intre niveluri, se formeaza o circularitate cauzala, portivit careia efectul devine cauza, iar cauza devine efect (see A.Popovici). In TGF circularitatea cauzala apare bunaoara in interiorul nivelului resurselor. In interiorul acestui nivel exista o interactiune (mediata de cunoastere), cauzala, permanenta intre resursa umana si resursa materiala.
In ceea ce priveste relatia dintre fiintare si devenire (being and becoming), are in vedere doua situatii. Prima situatie vizeaza schimbarile care survin asupra intregului cand se actioneaza extern asupra, iar a doua se refara la schimbarile interne survenite ca urmare a interactiunii dintre parti si intreg si interactiunea dintre parti. Profesorul Popovici arata ca pentru relatia fiintare-devenire exista trei solutii: transformism (schimbarile partilor si totodata a intregului); fixism (schimbarea fundamantala este imposibila- Parmenides) si evolutionism. Evolutionismul vizeaza acea schimbare care pastreaza, chiar si temporar, o identitate interna. In cazul nostru, dezvoltarea unei firme nu are loc la intamplare, ci are in vedere o evolutie structurata care cauta folosirea atat a serviciilor productive neutilizate cat si a cunoasterii specifice firmei. Prin urmare, procesul de dezvoltare al firmei este un proces evolutiv, dar care nu poate fi situat, in mod simplist, pe aceeasi linie cu procesele de crestere specifice lumii vii. Procesul de dezvoltare al firmei, spre deosebire de procesul de crestere al organismelor vii, pretinde o motivatie umana si o decizie constienta din partea omului. Inovatia nu poate fi pusa pe seama unei mutatii genetice intamplatoare, ci este un proces intentionat, structurat, al factorului uman care cauta sa “faca o conexiune intre activitatile trecute si optiunile viitoare” (Blendel, p.11).
A treia relatie, relatia dintre necesitate si libertate (determinism – indeterminism) are in vedere “relatia dintre lucruri (nature) si oameni (societate)” si urmareste daca aceasta relatie este determinata in mod univoc. Prof. Popovici identifica trei aspecte ale acestei probleme: indeterminism (libertate absoluta), determinism absolut (mecanicism) si libertate conditionata (determinism probabilist). Pentru teoria multinivel, si la fel si pentru TGF, functioneaza libertatea conditionata. Libertatea conditionata se manifesta ca libertate limitata a intregului fata de parti si libertate limitata a partilor fata de intreg. In interactiuena dintre nivele, libertatea nivelului superior este limitata de natura si structura nivelului inferior, chiar mai mult structura si natura nivelului inferior serveste ca material constitutiv nivelului superior. De exemplu in TGF, nivelul resurselor influenteaza ideile (psychological level), experienta si cunoasterea managerilor (sociological), precum si “cererea” pe care firma o considera relevanta pentru activitatile sale (economic level). Mai trebuie mentionat ca nivelurile superioare reactioneaza mai lesne la modificarile venite de la nivelurile inferioare, in schimb nivelele de la baza ierarhiei inregisteraza o inertie mai mare, sunt mai greu de modificat, in urma schimbarilor impuse de nivelurile superioare. De exmplu, Jeff Bezos considera ca nu este foarte dificil de sesizat un punct de inflexiune[9] sau un nou trend in tehnologie, societate, etc. Ceea ce este cu adevarat anevoios este alegerea momentului potrivit, precum si “bringing the organization with you when you decide to take action” (Rita Mc Grath, p.89).
Cinci tipuri de cunoastere (5K) angrenate in procesul de dezvoltare a firmei
Cunoasterea este, de fapt, elementul cheie care dinamizeaza structura realitatii multinivel a firmei. Interactiunea intre intreg (firma) si nivele, si interactiunea din launtrul nivelelor este mediata de cunoastere. Cunoasterea in teoria lui Penrose se distinge atat de teoria cunoasterii dispersata in societate a lui Hayek, cat si de perspectiva neoclasica care asuma existenta unei cunoasteri perfecte in baza careia sunt alocate eficient resursele insuficiente (Pitelis, p. xxx).La Hayek piata este institutia, prin excelenta, care modereaza transmiterea cunoasterii si coordonarea planurilor individuale cu ale societatii per ansamblu. Penrose adauga la sistemul pietei, firmele, si impreuna cele doua entitati, “create new and transmit (dispersed) knowledge”. (Pitelis, p.34). Pitelis considera ca analiza lui Penrose privind cunoasterea produsa in cadrul firmelor merge mai in profunzime decat cea a lui Hayek. Existenta si functionarea firmelor au un rol hotarator in cunoastere in general. Daca cunoasterea relevanta si utila pentru societate este produsa mai eficient in interiorul firmelor, decat in afara lor, atunci inseamna ca tot ceea ce intelegem si concepem se realizeaza prin lentilele oferite de existenta si functionarea firmelor. Daca stam sa ne gandim, cunoasterea derivata din activitatile de productie de tip masino-intensive, caracteristice perioadei productiei industriale de masa, a pus bazele civilizatiei si societatii industriale. Fabrica a fost cea care a dictat peisajul multor orașe, tot ea fiind cea care a fixat orarul de lucru și implicit modul de trai, modul în care a fost structurată și organizată educația (însași școlile arată, arhitectural, ca niște fabrici), precum și alte instituții: agențiile guvernamentale, spitale și birouri. Dar, cunoasterea generata in firma si difuzata, apoi, in socitetate este fundamental limitata, deoarece este ancorata in logica eficientei lucrative a utilizarii resurselor. Asadar, acest tip de cunoastere poate duce la dezechilibre si probleme majore in societate, precum cele cu care ne confruntam astazi: incalzire globala, poluare aerului si apei, epuizarea resurselor, probleme de sustenabilitate, etc.
La nivelul firmei cunoasterea, potrivit lui Penrose, imbraca doua forme: cunoasterea “experientiala” (dificil de transmis) si cunoasterea “obiectiva” (transmisibila). In teoria Penrosiana cunoasterea sub forma experientei imbraca forma tacita, dar ea nu este pre-existenta in mintile personalului unei firme (precum in teoria lui Hayek), ci ea se creaza (genereaza) in contextul unui proces evolutiv prin actiunile intentionate ale agentilor (Pitelis,p.xxx). La Heyek cunoasterea sub forma experientei, “cunoasterea privind circumatantele de timp si de loc”, imbraca forma tacita si este pre-existenta, in mod fragmentat, in mintile membrilor aflati in societate (sau intr-o firma).
Cele doua tipuri de cunaostere,cunoasterea tacita si cunoasterea obiectiva, se gaseste, in diferite proportii, pe fiecare nivel al realitatii firmei. Pornind de la filozofia realitatii multinivel a profesorului Popovici si utilizand TGF putem identifica pentru fiecare nivel al realitatii firmei un anumit tip de cunoastere (vezi fig.2). La nivelul resurselor, interactiunea dintre resursele materiale si resursele umane este mediata de cunoasterea naturala sau cunoasterea ca proces natural orientata catre lucruri. Pe urmatorul nivel avem cunoasterea individuala sau cunoasterea ca proces individual, urmat de procesul social al cunoasterii, apoi cunoasterea manageriala si antreprenoriala, si la ultimul nivel avem cunoasterea istorica.
La nivelul 1, nivelul resurselor putem vorbi de cunoasterea naturala ce mediaza dialogul permanent intre resursa umana si resursa materiala. In urma acestei dialog, omul modeleaza materia, iar materia modeleaza omul. Aceasta idee o intalnim si in afirmatia lui Winstom Churchill, folosita mai tarziu ca slogan de marketing de catre firma din SUA, Catterpilar: “ We shape the things we build; therefore they shape us”. (Booth, p.99)
Pentru lamurirea mecanismului interactiunii om-resursa, Penrose face o distinctie fundamentala pentru TGF intre resurse si servicii. Penrose respinge utilizarea termenul de “factori de productie” pentru resursele materiale sau umane. Termenul de “factori de productie” nu face o distinctie clara intre “inputul” economic, care are o valoare optionala, si “outputul” reprezentat de activitatea in sine. “I am avoiding the use of the term ‘factor of production’ precisely because it makes no distinction between resources and service” (Penrose 1959,p.22). Inputul economic este reprezentat de “resursele productive”, iar outputul este dat de “serviciile productive”.
“Strictly speaking, it is never resources themselves that are the ‘inputs’ in the production process, but only the services that the resources can render. The exactly the same resource when used for different purposes or in different ways and in combination with different types or amounts of other resources provides a different service or set of services. The important distinction between resources and services is not their relative durability; rather it lies in the fact that resources consist of a bundle of potential services and can, for the most part, be defined independently of their use, while services cannot be so defined, the very word ‘service’ implying a function, an activity. As we shall see, it is largely in this distinction that we find the source of the uniqueness of each individual firm.” (sublinieri afdaugate de autor, Penrose 1959, p.22)
Pentru clarificarea termenilor de resurse si servicii, distinctie esentiala, am sa fac apel la arta (si evident la teoria cauzelor din sistemul lui Aristotel). Bunaoara sa ne imaginam un bloc de piatra din atelierul lui Brancusi de la Paris. Atata timp cat dalta lui Brancusi nu izbeste roca solida, monolitul poate sa se transforme intr-o masa, intr-o fantana sau poate deveni o opera de arta precum “Sarutul”. Toate aceste obiecte exista in mod virtual continute in masa amorfa de piatra. In cazul nostru resursa materiala este piatra, iar aceasta poate oferi diferite servicii productive in procesul de productie a mesei, a operei de arta sau a fantanii[10]. Totul depinde de cunostintele si idea pe care o are omul. Este evident ca o resursa folosita pentru un anumit scop isi pierde celelalte “potentialitati” si ramane actuala una singura (vezi si la Penrose, p.68).
In TGF, tipul si nivelul de cunostere detinut de personalul mangerial determina gama si cantitatea de servicii productive care pot fi obtinute din resursele materiale (inclusiv cele umane). Un progres in cunoastere, sau in cantitatea de cunostinte detinute de managementul firmei, conduce intotdeauna la cresterea “the range or amount of services available from any resources” (Penrose, p.67-68). Si la randul lor, resursele cu care personalul firmei interactioneaza modeleaza, partial, cunostintele pe care acesta le detine.
Cresterea cantitatii de cunoastere detinuta de personalul unei firme in legatura cu resursa materiala cu care interactioneaza poate avea loc pe doua cai: automat, prin experienta (cunaostere tacita), sau printr-un efort voit, si orientat, de descoperire de noi servicii productive pentru o anumita resursa (cunoastere obiectiva). Cresterea in ambele forme de cunoastere, tacita si obiectiva, nu se manifesta intr-un mod evident, precum ore de munca inactive, ci intr-o forma mai subtila precum sunt abilitatile nefolosite (vezi Penrose, p.49). Cunoasterea obtinuta automat de personalul firmei, prin experienta castigata in lucrul cu resursele firmei, ia forma tacita si este specifica locului in care a fost dobandita (firm specific knowledge). Acest tip de cunoastere este dificil de transmis si nu poate face obiectul unui proces de vanzare sau cumparare pe piata muncii.
Pe langa cresterea automata a cunostintelor, firma intreprinzatoare are “built in” in propria natura si dorinta de a investi, in mod deliberat si voluntar, in dobandirea de noi cunostinte (cunoastere obiectiva). Spre deosebire de cunoasterea dobandita prin experienta, “cunaosterea obiectiva” nu creste in mod automat ci necesita o cautare voluntara, concentrata. De exemplu, o astfel de cautare poate fi motivata de convingerea, cu privire la o resursa neexploatata, ca “there ought to be some way in which I can use that!” (Penrose, p.69). Activitatea de cercetare poate conduce la cresterea de “cunoastere obiectiva”. Cercetarea orientata catre studiul carcateristicilor unei resurse, sau modul de combinare al caracteristicilor unei resurse cu alte resurse, poate accelera crearea de cunostinte noi si implicit crearea de noi servicii productive furnizate de resurse. De exemplu, in studiul de caz realizat de Penrose la fabrica producatoare de explozivi, Hercules Powder Company, cresterea de “cunoastere obiectiva” are loc prin intermediul activitatilor legate de “mergers and acquisitions” si prin interactiunea firmei cu clientii sai. Hercules Powder Company la desprinderea din firma DuPont, in 1913, fabrica doar explozivi (pulbere neagra si dinamita). Nitroceluloza este principala materie bruta pentru explozivi. Avand aceasta materie bruta la dispozitie, compania Hercules a inceput sa cerceteze si sa experimenteze producerea de nitroceluloza si pentru alte industrii, care pareau promitatoare in anul 1917, precum cea de “protective coatings” (lacuri, vopsele, etc). In 1923, firma a reusit sa produca un nou produs, nitroceluloza solubila, care a deschis o noua linie de business si o noua piata pentru companie, piata non-explozivilor. Industria autoturismelor a devenit un client important pentru acest produs absolut necesar in vopsirea automobilelor. Dar pe langa noul produs-piata, a fost largit domeniul de cunoastere al firmei si, implicit, baza tehnologica (specializarea tehnologica) in domeniul chimiei celulozei. Baza tehnologica a unei firme nu consta in cladiri sau echipamente, ci in experienta si know-how-ul personalului firmei (Penrose, Hercules case study, p.22).
Noua baza tehnologica, va permite firmei Hercules, captarea de noi oportunitati si intrarea firmei pe noi piete cu noi produse, precum fibre artificiale (rayon) si produse ieftine din plastic (polystyrene). Din studiul de caz realizat de Penrose la firma Hercules, reiese, intr-un mod evident, ca existenta oprtunitatilor oferite de aparitia unei noi industrii, sau de o anumita crestere in cerere, nu asigura automat dezvoltarea unei firme. Firma nu poate profita oportunitatile pietei decat daca detine, sau este apta sa dezvolte,o noua baza tehnologica sau de piata (market base) in domeniul relevant. Studiul lui Penrose ne mai dezvaluie ca firma Hercules a fost dispusa sa investeasca fonduri importante in cercetarea si experimentarea speculativa in noi domenii emergente, precum domeniul petrochimiei.
Cercetarea lui Penrose in ceea ce priveste “capacitatea absorptiva” de cunoastere, premerge studiile lui Cohen si Levinthal, dar si studii privind “organizational ambidexterity” (O’Reilly and Michael L. Tushman). Firma Hercules este un exemplu de firma care se dovedeste capabila sa concureze simultan pe piețe mature, unde competitia se axeaza pe exploatare, si in tehnologii sau piete emergente, in care explorarea si inovatia este necesara.
Al doilea nivel al realitatii cu influenta nemijlocita asupra procesului de dezvoltare al firmei este nivelul psihologic caruia ii corespunde cunoasterea inidviduala. Am aratat ca exista multe feluri de a defini o firma, dar pe langa cele mentionate, o firma poate fi privita si ca “psychological predisposition on the part of individuals to take a chance in the hope of gain, and, in particular, to commit effort and resources to speculative activity.” (Penrose, p.30). Fara aceasta predispozitie psihologica a fiintei umane de a se avanta, si angaja cu efort si resurse, in necunoscut in speranta unui castig, nasterea, si ulterior, dezvoltarea firmei nu poate avea loc.
Dezvoltarea firmei nu este limitata de “fapte obiective” ci de aspecte subiective ce tin in mod exclusiv de indivizi, si anume: viziune, intuitie si imaginatie. Fara aceste atribute umane care tin de psyche, invatarea organizationala -si ea multinivel asa cum arata studiul lui Crossan et al. (1999)- precum si generarea de idei inovative nu este posibila. Firmele nu intuiesc si nu au imaginatie sau viziune. Acestea sunt atribute exclusiv umane pe care firmele nu le au in posesie (Crossan et. al, 1999, p.525). Poate ca intuitia oportunitatilor existente in mediul de business apare intr-un context de grup sau organizational, dar intuitia definita ca “preconscious recognition of the pattern and/or possibilities inherent in a personal stream of experience” (Weick, 1995B:25) apartine prin excelenta indivizilor. In cadrul teoretic multinivel pentru invatarea organizationala furnizat de Crossan et.al (1999) exista o distinctie esentiala intre intuitia expertului si intuitia antreprenoriala. Aceasta diferentiere intre intuitii ofera un plus de intelegere, si totodata si o sustinerea teoretica, distinctiei Penrosiene dintre versatilitatea antreprenoriala si versatilitatea tehnica sau manageriala. Procesul de recunoastere de tipare (patterns) si de realizare de noi conexiuni difera la experti fata de antreprenori. In cazul expertilor, Crossan et al. (1999) sugereaza ca procesul de recunoastere a tiparelor este orientat catre trecut, catre actiuni sau situatii care au mai fost inatalnite. De exemplu un maestru de sah joaca mult sah, dar o mare parte din timp o dedica studiului meciurilor deja jucate de maestri inaintasi si reflecta asupra experientelor trecute. In cazul in care sahistul intalneste o situatie similara, sau identica, stie instinctiv cum trebuie sa actioneze. In cazul antreprenorilor, intuitia nu este canalizata catre trecut, ci ea este orientata catre viitor, catre posibilitati noi care nu au mai fost identificate si experimentate. Antreprenorul intuitiv cauta descoperirea de noi conexiuni, noi oportunitati sau tipare emergente.
Rezultatul acestui proces intuitiv, situat la nivel individual, este o senzatie, un sentiment inexplicabil al posibilului, a ceea ce se poate realiza. De cele mai multe ori aceasta senzatie, perceptie, sentiment este extrem de dificil de transpus in limbaj si transmis celorlalti. Studiul lui Crossan et al (1999) foloseste drept studiu de caz compania Apple. Steve Jobs, la nasterea companiei Apple, intrepreteaza intuitia avuta initial cu privire la computerul personal si o transpune intr-o metafora. Metafora folosita de vizionarul antreprenor este de “appliance”. Cu alte cuvinte, un dispozitiv usor de folosit, mic si accesibil. Metafora folosita de Steve Jobs a deschis calea catre materializarea companiei pe care o cunoastem cu totii astazi. Metafora, arata studiul lui Corssan, pe care antreprenorul o alege pentru descrierea intuitiei avute are consecinte decisive in modul in care instinctul se materialiazeaza. In cazul in care Steve Jobs ar fi utilizat o metafora diferita (e.g business assitant) Apple s-ar fi materializat intr-o altfel de companie.
Cunoasterea individuala, aflata la nivelul antreprenorului, fata de cea a expertului tehnician sau manager, presupune o ratiune care iese din orizontala lumii curente, sau a imediatului, si se ridica catre o ratiune mai inalta a lucrurilor. In cazul antreprenorului avem de a face cu “mundus imaginalis”, cunoasterea imaginativa[11] care conduce la o recunoastere instinctiva a “what will catch on or how to make it catch on”. Aceasta cunoastere imaginativa este insotita si de o “cunoastere” a momentului optim (the sense on timing) pentru actiune asa cum vom vedea, mai tarziu, in analiza oportunitatii productive.
Cunoasterea imaginativa individuala, ce apartine antreprenorului, este indreptata catre mediului extern (obiect al cunoasterii). Mediul extern este, de fapt, o “imagine” in mintea antreprenorului. Imaginea, din mintea antreprenorului, contureaza potentialele oportunitati ale pietei, precum si restrictii cu care acesta s-ar putea confrunta. Penrose justifica aceasta abordare pur individuala a mediului de business prin prisma relevantei acestuia asupra actiunilor pe care le intreprinde antreprenorul. Pentru actiunile antreprenorului mediul extern “ca atare” nu are nicio relevanta, relevant este doar mediul pe care acesta il vede, il perecepe, ca o imagine. Capacitatea unica si individuala de a privi “altfel”, si de a interpreta diferit, aceasta imagine cu piata, competitia, tehnologiile existente sau emergente, schimbari culturale si chiar modelele de afaceri constituie versatilitatea antreprenoriala.
Imaginea mediului din mintea antreprenorului nu este insa in totalitate nici subiectiva, dar nici obiectiva. Nu este in totalitate subiectiva deoarece nu este simpla visatorie sau inchipuire, imaginea fiind cladita pe “facts of the world” : prices of the factors of production, market conditions determined by the the actions of competitors, consumers tastes,etc. Nu este nici obiectiva in totalitate deoarece imaginea mediului, si oportunitatilor subzistente, din mintea antreprenorului este influentata si modelata de experienta individuala trecuta si de cunoasterea intima a resurselor, istoricului, structuri si personalului firmei (avem aici o conditionare de nivel). Rezulta de aici ca mediul relevant pentru firma difera de la firma la firma pentru ca este “vazut” si interpretat de antreprenori sau manageri in mod subiectiv si unic. In ultima instanta, mediul extern poate fi chiar influentat si modelat de catre o firma inovativa. “The relevant environment that, is the set of opportunities for investment and growth that its entrepreneurs and managers perceive, is different for every firm and depends on its specific collection of human and other resources. Moreover, the environment is not something “out there”, fixed and immutable, but can itself be manipulated by the firm to serve its own purposes.’” (Penrose, 1959, Appendix, p.237).
In “imaginea” mediului extern, antreprenorul cauta sa descopere acele ferestre de oportunitate care permit valorificarea competentelor si resurselor firmei. Ferestrele de oportunitate din economie reprezinta spatii de crestere pentru firma si au fost denumite, in mod inspirat de catre Penros, “interstices”. Trebuie mentionat faptul ca oportunitatile de expansiune sunt si ele simple idei ale unui individ, fie el manager sau antreprenor, asupra a ceea ce firma poate sau nu poate infaptui.
Imaginea mediului si a oportunitatilor subzistente, impreuna cu resursele firmei, procesele colective (sociale) si asteptarile managerilor alcatuiesc “oportunitatea productiva subiectiva”[12] a firmei. Oportunitatea productiva subiectiva se refera la asteptarile firmei cu privire la ceea ce crede ca poate realiza. “Asteptarile firmei” sunt conturate de asteptarile managerilor cu privire la rezultatele activitatilor speculative. Aceste asteptari sunt o functie a resurselor si operatiunilor firmei (dependenta de cale), cat si o functie a unor calitati si cunoasteri individuale ce apartin antreprenorului.
Perspectivele individuale asupra posibilelor oportunitati, sau interstitii, din economie, fac apoi obiectul unui proces de integrare[13] (feed-froward) la nivelul organizatiei. Acest proces de integrare presupune impartasirea si negocierea idei antreprenoriale la nivel de grup managerial. Procesele sociale si dinamica de grup care au loc la nivelul urmator – nivelul cunoasterii sociale in realitatea noastra multinivel- pot facilita sau inhiba integrarea de idei noi in organizatie. In acest caz procesul de inoire (renew) strategica cu noi idei, cu noi situatii de invatare este blocat (e.g concedierea lui Steve Jobs de la compania Apple). Procesul prin care fluxul de cunoastere trece de la individ prin grup si este apoi integrat in cunoasterea organizationala se numeste “explorare” (Crossan et al.,1999). Fluxul de cunoastere, generat initial la nivel individual, este integrat si codificat la nivel organizational prin rutine, proceduri, structuri, samd. Cunoasterea integrata la nivelul organizatiei se intoarce prin intermediul grupului la individ, si prin intermediul serviciilor si produselor la clientii firmei. Acest proces poarta numele de “exploatare”.
Legatura intre cunoasterea individuala, cunoasterea existenta la nivel colectiv si factorii obiectivi aflati in mediul extern este realizata prin intermediul conceptului de “oportunitatea productiva”. Acest concept este concept cheia de bolta in TGF si vom reveni asupra lui intr-un capitol separat.
Pana cum am aratat ca procesul evolutiv de dezvoltare al firmei este cumulativ si personal. Ramane sa discutam in continuare aspectul colectiv al acestui proces, adica nivelul trei, nivelul sociologic, in structura noastra multinivel. Procesul de dezvoltare al firmei la Penrose este un proces social de invatare si descoperire in folosirea resurselor la la maxima lor amplitudine. “Growth is essentially an evolutionary process and based on the cumulative growth of collective knowledge, in the context of a purposive firm” (Penrose 1995, XIII).
Invatarea, si ulterior generarea de cunoastere prin inovatie, este un proces evolutiv care “it cannot be done all alone”, ci necesita o participare colectiva (diferite specialitati si nivele ierarhice) din partea personalului unei firme. Booth arata ca inovatiile si tehnologiile sunt un construct social, adica sunt un produs la care participa grupuri de interese si diferiti actori prin interpretari, negocieri, controverse, etc. (Booth, 2003, p.99). Constructia sociala aflata la fundamentele procesului de dezvoltare ca fi analizata bidimesional. O prima dimensiune vizeaza constructia sociala care permite cunoasterea si invatare colectiva la nivelul firmei. A doua dimensiune vizeaza constructia sociala la nivelul echipei manageriale. Constructia sociala la nivelul echipei manageriale se fudnamenteaza pe existenta unui capital social si pe o cunoastere tacita.
Lazonick (2001), pornind de la TGF Penrosiana, formuleaza trei conditii sociale principale pentru firmele care cauta sa realizeze produse inovative (higher-quality, lower-cost products): control strategic, integrare organizationala si angajament financiar. Aceste trei conditii sociale rezulta din insusi procesul de inovatie care este: incert, colectiv si cumulativ. Produsele care cauta sa acceseze noi piete si noi tehnologii au rezultate incerte (altfel nu ar fi inovatie) si de aceea este necesar controlul strategic. Controlul strategic cauta, pe de o parte, sa asigure ca investitiile in inovatie urmaresc imbunatatirea capabilitatilor organizatorice existente. Pe de alta parte, controloul strategic urmareste alinierea scopurilor executivilor, aflati in controlul resurselor, cu cele ale organizatiei, care urmareste obtinerea de produse inovative. Realizarea de produse inovative de inalta calitate si cost scazut necesita un efort sustinut si colectiv de invatare. In acest proces de invatare sunt angrenati un numar mare de angajati,cu diferite responsabilitati ierarhice si functionalitati , de aici rezulta nevoia de organizare. Integrarea organizationala se realizeaza prin satisfactia muncii, promovare, remuneratie, etc. Deoarece procesul colectiv de invatare este dependent de cale- “collective learning today enables collective learning tomorrow” (Lazonick) – acesta trebuie sustinut finaciar o perioada indelungata de timp pana ajunge sa genereze venituri. De aici nevoia de angajament financiar ferm.
Procesele de invatare si de inovare, cumulativ si colectiv, necesar pentru dezvoltarea continua a firmei sunt usor de identificat in lucrari recente, precum cadrul managementului zonelor (zone management framework) oferit de R. Moore in play-book-ul “Zone to win”, dar si in metodologia pentru anticiparea si valorificarea punctelor de inflexiune oferit de Rita McGrath in “Seeing around corners”. Moore imparte firma in 4 zone. In modelul lui Moore liniile de business mature au alocate doua zone: Performance Zone si Productivity. Zonele destinate exploatarii oportunitatilor din afacerea matura sustin cu resurse celelalte doua zone destinate incubatoarelor in care are loc invatarea si experimentarea cu tehnologii emergente: Incubation Zone si Tranformation Zone. Modelul celor 4 zone integreaza cele trei conditii sociale specifice firmelor inovative, dar omite resursele in exces precum resursele productive neutilizate din teoria Penrosiana (vom explica mai in amanunt mai tarziu in lucrare).
In cadrul logicii de invatare colectiva (organizational learning) notiunea de antreprenor se altereaza si capata o dimensiune colectiva fata de cea individuala teoretizata de Schumpeter. Se trece de la “big ideas by individuals”, “to a social process of learning within which individual contributions can come from the bottom up, as well as from specialist staff.” (Penrose, Best, XIII). “Imaginea” antreprenoriala, ideea sau ceea ce antreprenorul crede ca firma poate infaptui, nu este un atribut care apartine neaparat staff-ului managerial. Burgelman (1984) arata existenta unor “independent mavericks” care se angajeaza, fara niciun stimul social, in mod independent in initiative cu scop inovativ. Profesorul Burgelman propunea, inca din 1984, un model de integrare pentru initiativele autonome cu caracter antreprenorial in procesul strategic al firmei (vezi “Designs for corporate entrepreneurship in established firms”). Astazi firme precum Google sau Adobe, cu programul Kickbox, cauta sa sprijine ideile si initiativele antreprenoriale ale angajatilor care, de obicei, nu participa la intalnirile de planificare a strategiei si inovatiei.
Capitalul social existent la nivelul echipei manageriale este al doilea construct social cu un rol cheie in dezvoltarea firmei potrivit lui Penrose. Echipa manageriala care evolueaza in timp, reprezinta cea mai valoroasa resursa a firmei in ce priveste extinderea si dezvoltarea laterala a firmei. Ruptura de nivel si dezvoltarea laterala a firmei este rezultatul existentei unor capabilitati la nivel de echipa si a unei increderi colective. Asa cum am aratat mai devreme, firma este definita ca o “organizare administrativa” condusa de un grup administrativ (grup managerial). Grupul administrativ nu este o simpla colectie de indivizi, ne spune Penrose, nu este o adunatura intamplatoare de persoane care cauta sa rezolve ecuatia complexa a dezvoltarii firmei. Descifrarea ecuatiei dezvoltarii firmei necesita existenta unui intreg, adica a unei echipe formata din indivizi care se cunosc reciproc, in mod profund, si care si-au gasit tonul comun lucrand impreuna. Cunoasterea reciproca a abilitatilor, slabiciunilor, punctelor forte, idiosincrasiilor membrilor echipei permite planificarea unor proiecte cu finalitate incerta. “Extensive planning requires the cooperation of many individuals, and this requires knowledge of each other” (Penrose, p. 46-47).
Experienta lucrului in comun, in cadrul echipei, si experienta castigata prin lucrul cu resursele si in granitele operationale ale firmei, este tipul de cunaostere tacita care transforma “colectia de indivizi” intr-o echipa (working unit). Experienta in echipa si inlauntrul granitelor firmei permite managerilor “to provide services that are uniquely valuable for the operations of the particular group with which they are associated”.
A working unit insa are nevoie pe langa aceasta cunaostere colectiva si de o incredere colectiva la nivelul echipei. Increderea la nivelul echipei este mediata de valori informale si norme de cooperare comune, adica de capital social. Fara acest stoc de cunoastere si incredere colectiva, planificarea si angajarea echipei manageriale in proiecte de diversificare riscante, si cu rezultate incerte, este improbabila.
Resursa manageriala valoroasa, care sa dispuna de cunoastere specifica mediului unic existent la nivelul grupului administrativ si al firmei, nu poate fi achizitionata pe piata muncii. Prin urmare, capacitatea manageriala nu poate fi extinsa la infinit si nici dupa bunul plac.
Cantitatea de resusra de nivel inalt care poate fi angajata, dezvoltata si absorbita in cadrul organizatiei si al echipei este limitata. Asadar, echipa manageriala existenta (inherited managerial resource) exercita o limita asupra cantitatii de resursa mangeriala noua absorbita. Resursa manageriala reprezinta principala limita (a receding limit) in rata de dezvoltare, dar nu limiteaza si amploarea dezvoltarii. Magnitudinea (extent) cresterii este sustinuta cu fiecare increment de resursa manageriala absorbita. Resursa manageriala noua adaugata la cea mostenita poate fi utilizata pentru o extindere ulterioara. “This was because activities could be routinised, economising on cognitive effort, and allowing managers to consider new possibilities”. (Blendel, 2015). Acest concept Penrosian este cunoscut ca “Penrose effect” and “Penrose curve”. Efectul Penrosian se traduce astfel in dezvoltarea firmei: o perioada de crestere rapida conduce la o scadere a eficientei, si prin urmare in perioada imediat urmatoare cresterii apare stagnarea. Stagnarea este rezultatul procesului lent de asimilare pentru resursa manageriala noua.
“Individuals with experience within a given group cannot be hired from outside the group, and it takes time for them to achieve the requisite experience. It follows, therefore, that if a firm deliberately or inadvertently expands its organization more rapidly than the individuals in the expanding organization can obtain the experience with each other and with the firm that is necessary for the effective operation of the group, the efficiency of the firm will suffer, even if optimum adjustments are made in the administrative structure; in extreme cases this may lead to such disorganization that the firm will be unable to compete efficiently in the market with other firms, and a period of ‘stagnation’ may follow”.(Penrose, p.43)
Nivelului 4 ii revine nivelul economic si activitatilor productive ale firme. In cadrul acestui nivel vom urmari trei componente esentiale: cunoasterea manageriala, cunoasterea antreprenoriala si “oportunitatea productiva” care guverneaza activitatile productive ale firmei.
Competenta unei firme de a intreprinde o rupere de nivel, prin ramnificarea si dezvoltarea in noi linii de activitate, tine nemijlocit de competenta managementului firmei. Resursa manageriala trebuie sa fie capabila sa aduca, si sa pastreaza in echilibru, administrarea operatiunilor existente ale firmei si operatiunile cu dezvoltarea viitoare a firmei. Prin urmare, echipa manageriala trebuie sa gaseasca echilibrul optim intre serviciile manageriale alocate operatiunilor curente si cele alocate pentru planificarea si executarea planurilor de extindere. Serviciile manageriale consumate, intr-o proportie semnificativa, in operatiunile curente ale firmei limiteaza rata de dezvoltare a firmei (in masura egala cu riscul si incertitudinea). Cu alte cuvinte, managerii care nu mai au timp, sau sunt incapabili sa sesizeze, si sa formuleze un raspuns adecvat la prilejul (Kairos), oportunitatea ireversibila, opresc dezvoltarea firmei. Caci tocmai oportunitatea, prilejul (Kairos), sesizata si adresata adecvat de catre personalul managerial guverneaza activitatile productive ale firmei.
Managementului firmei are rolul de catalizator in conversia resurselor in capabilitati ale firmei (Kor&Mahoney, 2000). Utilizand cunoasterea manageriala si antreprenoriala personalul administrativ poate recombina, remodela, si completa resursele existente pentru generarea de noi capabilitati necesare dezvoltarii laterale a firmei. Diversitatea de aplicatii pentru resursele firmei este limitata doar de ideile, cunostintele si competentele detinute de personalul firmei si personalul managerial. Un avans in cunoasterea detinuta de personalul managerial, sau o mai buna intelegere a resurselor firmei si potentialului de utilizare diferita a acestora, reprezinta stimulente pentru continua dezvoltare a firmei.
Penrose arata ca incapacitatea firmei de a se dezvolta a fost pusa, in mod gresit, pe seama cererii existente pe piata. Penrose gaseste trei clase de explicatii pentru existenta unei limite in dezvoltarea firmelor. Prima clasa tine de factori interni ai firmei si vizeaza resursa manageriala. A doua clasa tine de conditiile externe firmei, precum “product or factor market”. A treia clasa este o combinatie de factori interni si externi, si anume incertitudinea si riscul.
Incapacitatea cronica a unei firmei de a se dezvolta tine de conditiile interne firmei si revine intr-o buna masura managementului firmei, si in special laturii antreprenoriale.
“Failure to grow is often incorrectly attributed to demand conditions rather than to the limited nature of entrepreneurial resources” (Penrose, p.33).
Managementul firmei furnizeaza doua tipuri distincte de servicii: servicii antreprenoriale si servicii manageriale. Serviciile manageriale urmaresc sa construiasca strategii pentru utilizarea la amplitudine maxima a resurselor unice si valoroase existente in firma. Serviciile antreprenoriale au rolul de a asigura, si mentine, cuplata organizatia la mediul extern. Calitatea serviciilor antreprenoriale conditioneaza in mod direct competenta manageriala de a dezvolta firma prin noi linii de activitate.
“Thus, the managerial competence of a firm is to a large extent a function of the quality of the entrepreneurial services available to it” (Penrose, p.32).
Un management viguros si creativ are capacitatea, si stie ca are aceasta capcitate, de a modela mediul extern in vederea obtinerii succesului actiunilor pe care le intreprinde. Din acest motiv, TGF porneste de la analiza competentei si capabilitatilor firmei, si nu de la analiza factorilor de mediu extern organizatiei. Analiza factorilor de mediu externi firmei este limitata si nu poate prezice, cu acuratete, succesul sau insuccesul actiunilor intreprinse de firma. Acest tip de analiza externa nu tine seama de capaciatatea managementului de influentare si modelare a mediului extern.
Managementul firmei poate accelera dezvoltarea, dar poate, la fel de bine, functiona ca o frana in rata de dezvoltare a firmei (Penrose, Apendix 237). Potrivit lui Penrose, principalul factor intern care limiteaza rata de dezvolatre a firmei este resursa manageriala. Serviciile productive pe care managementul le poate furniza sunt, in orice moment, limitate de aspecte calitative si cantitative.
Pe de o parte, serviciile productive furnizate de management sunt limitate de cunoastere si competenta. Nivelul de cunoastere al resursei manageriale “create a fundamental and inescapable limit to the amount to the amount of expansion a firm can undertake at any time”.
Pe de alta parte, serviciile manageriale conditioneaza cantitatea de planuri de extindere, dar si cantitatea de resursa manageriala ce poate fi absorbita. Planurile de extindere complexe absorb o cantitate importanta din serviciile care pot fi oferite de echipa manageriala existenta. In ceea ce priveste “cantitatea” de resursa manageriala care poate fi absorbita din afara firmei este limitata de “cantitatea” de resursa manageriala cu experienta in cadrul firmei[14].
“First, the services available from the existing managerial group limit the amount of expansion that can be planned at any time because all plans for expansion absorb some of the services available from this group, and the larger and more complex the plans the more services will be required to digest and approve them on behalf of the firm[…]Secondly, the amount of activity that can be planned at a given time limits the amount of new personnel that can profitably be absorbed in the ‘next period’” (Idem, p.44).
Datorita serviciilor productive limitate la nivelul resursei manageriale, o firma, indiferent de marimea ei, nu poate profita de toate oportunitatile care exista pe piata la un moment dat. Astfel la nivelul economiei se formeaza interstitii, spatii de crestere pentru firme sau initiative antreprenoriale.
Managementul firmei[15] trebuie sa detina un dublu organ. Un organ care gestioneaza concretul, imediatul si aspecte practice si un organ care gestioneaza obscurul, inevidentul si aspecte nepractice. Imaginatia, vizunea, ambitia, “sense of timing”, recunoasterea instinctiva a ce poate avea succes pe piata, increderea, toate aceste competente antreprenoriale tin de metafizica (imagine), de lumea ideilor si, evident, nu au o valoare mercantila nemijlocita. Toate aceste aspecte imposibil de cuantificat determina calitatea serviciilor antreprenoriale. Penrose analizeaza patru calitati fundamentale pentru serviciile antreprenoriale ale firmei: versatilitatea antreprenoriala, ingeniozitatea in strangerea de fonduri, ambitia si judecata antreprenoriala.
Cunoasterea antreprenoriala, precum si activitatea antreprenoriala, este diferita de cunoasterea si activitatea manageriala. Desi serviciile antreprenoriale sunt fundamental diferite de serviciile manageriale, aceastea sunt legate de activitatea manageriala.
“Entrepreneurial services are contrasted with managerial services, which relate to the execution of entrepreneurial ideas and proposals and to the supervision of existing operations” (Penrose, p.29).
Serviciile antreprenoriale pot viza doua paliere. In primul rand, serviciile antreprenoriale cauta sa descopere interstitii, spatii de crestere in economie, pentru punerea in valoare si utilizare a resurselor unice si valoroase ale firme[16]. Cu alte cuvinte, serviciilor antreprenoriale le revine rolul de identificare a tintei, si parcursului, prin care se afirma unitatea si unicitatea resurselor firmei la nivelul economiei.
In al doilea rand o firma inovativa nu este doar o acumulare de cunoastere si de resurse, ci ea este angajata intr-un proces continuu de “upgrade” de cunostinte tehnologice si organizationale (Kor&Mahoney, 2000). Prin urmare, serviciile antrprenoriale contribuie la operatiunile firmei prin “acceptance on behalf of the firm of new ideas, particularly with respect to products, location, and significant changes in technology, to the acquisition of new managerial personnel, to fundamental changes in the administrative organization of the firm, to the raising of capital, and to the making of plans for expansion, including the choice of method of expansion” (Penrose, p.29).
Serviciile antreprenoriale caracterizate prin lipsa de imaginatie, ambitie, incapabile sa sesize oportunitatile si spatiile de crestere, nu pot furniza materialul necesar dezvoltarii laterale a firmei si ca urmare franeaza rata de dezvoltare a firmei.
Dar pe langa serviciile antreprenoriale care tin de temperamentul individual (componenta), si abilitati individuale – despre care am detaliat mai mult la nivelul doi (nivelul individual) al analizei noastre multinivel a dezvoltarii firmei – exista si o dimensiune care tine de natura intregului, a firmei. Firma, la nivel de intreg, modeleaza si conditioneaza serviciile antreprenoriale, si indirect dezvoltarea prin diversificare a firmei, in doua moduri.
In primul rand, decizia firmei de a fi “in search of profits” si de a aloca fonduri pentru investigarea posibilelor oportunitati de dezvoltare, atunci cand nimic nu o preseaza sa faca acest lucru, tine de asteptarile si “spiritul” antreprenorial al firmei ca intreg. Firma este cea care trebuie sa-si asume parasirea terenului ferm al certitudinilor pentru dinamica unui mediu distinct, instabil si nebulos. Continua abilitate a firmei de se regandi, de a inova, nu se poate realiza doar cu o componenta individuala, precum “key champions”, prezente sporadice in peisajul firmei.
In al doilea rand, in judecata antreprenoriala (“entrepreneurial judgement”), cu privire la planurile de extindere a firmei, rolul principal il joaca resursele firmei, iar calitatile individului au un rol secundar. De vreme ce viitorul nu poate fi cunoscut, judecata antreprenoriala e un fel de a credita necunoscutul printr-o astepatare legata de un anumit profit si anumite costuri. Asteptarile firmei nu sunt intuitii goale sau visatorie, ci sunt formulate in urma unei interactiuni care are loc intre resursele si operatiunile firmei pe de o parte, si calitatile personale ale antreprenorului pe de alta parte. Asteptarile firmei reprezinta o forma de “a vedea” si de a interpreta piete, tehnologii noi, inventii, atitudini si comportamente ale consumatorilor.
Serviciile manageriale pe langa supervizarea operatiunilor curente ale firmei, trebuie sa urmareasca implementarea ideilor si propunerilor furnizate de antreprenori. (Penrose, p.29). Serviciile manageriale sunt cele care asigura realizarea planurilor de diversificare a activitatii firmei. Planificarea de business este intotdeauna legata de anumite asteptari viitoare care comporta incertitudine si riscuri. Riscul si incertitudinea sunt inevitabile in orice actiune care fie vizeaza dezvoltarea, diversificarea activitatii, sau nasterea unei firme. Dar asa cum arata si Lazonick (2020) si Penrose (1956) infruntarea riscului si a incertitudinii este intodeauna mai rentabila decat imobilitatea tematoare.
Incertitudinea si riscul[17] influenteaza in mod nemijlocit “the amount of expansion that a firm will plan”, deci si rata de dezvoltare a firmei. Asa cum am aratat mai devreme, incertitudinea si riscul reprezinta cel de-a treia limitare Penrosiana a ratei de dezvoltare a firmei.
Raspunsurile la posibilele riscuri si incertitudini, inevitabile, asociate planurilor de extindere ale firmei, sunt diferentiate in functie de nivelul la care sunt formulate in arhitectura noastra.
La nivel individual avem “subjective” uncertainty and “subjective risk of disappointment” (Penrose, p. 52-53). Incertitudinea subiectiva la nivelul antreprenorului provine din doua surse: individuale si organizationale. Incertitudinea este legata de aspecte ce tin de temperamentul/psihologia individului (optimist-pesimist, ezitant-increzator, neglijent-calculat, etc), dar si de resursele organizationale orientate catre culegerea si analiza informatiei. Lipsa de informatie, cu privire la factorii care ar putea influenta cursul viitor al proiectului de extindere, afecteaza increderea proprie antreprenorului in “building up an experienced managerial and technical team in new field of activity” (penrose, 1960). Pentru a reduce incertitudinea si ricul subiectiv, firma trebuie sa fie dispusa sa aloce servicii manageriale de tipul “managerial research”. Intr-o lume plina de incertitudine si riscuri, competenta echipei manageriale si capacitatea acesteia de a culege si analiza informatii devine cruciala. Doar o echipa manageriala incompetenta, sau un antreprenor naiv, ar cauta sa dezvolte o noua linie de afacere fara o analiza riguroasa a factorilor care pot afecta, intr-un mod sau altul viitorul proiect.
La nivelul gupului, riscul si incertitudinea limiteaza “the amount of expansion that a firm will plan”. Riscul si incertitudinea asociate cu marimea planurilor de extindere ale firmei sunt mediate de doi factori. Un prim factor are in vedere diversitstea competentelor si marimea echipei manageriala, iar un alt doilea factor tine de gradul de familiaritate cu noua activitate sau domeniu. O echipa manageriala mica, si cu un domeniu de competenta restrans, poate limita amplitudinea planurilor de extindere, precum si nivelul de risc dispusa sa accepte. Pe masura ce echipa manageriala creste impreuna cu dezvoltarea firmei, temepramentul si aspectele psihologice ale antreprenorului conteaza mai putin si creste importanta “grupului”. In ceea ce priveste noua activitate cu cat aceasta este mai straina de compententa grupului managerial, cu atat efortul de analiza si planificare al echipei este mai mare. In plus, o activitate sau un domeniu putin familiar pentru firma pretinde un risc mai mare financiar si un grad de incertitudine crescut.
La nivelul firmei exista de asemenea un raspuns si o atitudine fata de risc si incertitudine care restrictioneaza planurile de extindere a firmei. Penrose arata ca exista doua grupuri de raspunsuri din partea firmei la risc si incertitudinea inevitabila. Cele doua grupuri de raspunsuri, din partea firmelor, in ceea ce priveste riscul si incertitudinea sunt formulate de cultura si traditie (nivel istoric). Exista firme cu o politica financiara conservatoare, adica planurile de extindere sunt restrictionate de fondurile disponibile din surse specifice (in general fonduri interne). Acestea sunt firme care prefera sa detina importante rezerve lichide si sunt reticente la imprumuturi externe. Si exista o alta categorie de firme care adopta curajoase planuri financiare si care sustin proiecte de extindere indraznete (Penrose, p. 55).
De asemenea exista firme situate in medii externe turbulente, asa numitele high velocity environments, in care diversificarea firmei este adoptata in vederea diminuarii riscurilor asociate cu o gama restransa de produse si servicii.
Ultima componenta ce revine nivelului economic o constituie “oportunitatea productiva”. “Oportunitatea productiva” este un concept cheie in teoria Penrosiana a dezvoltarii firmei. Oportunitatea productiva este definita de Penrose astfel:
“The productive activities […] are governed by what we shall call its
‘productive opportunity’, which comprises all of the productive possibilities
that its ‘entrepreneurs’ see and can take advantage of” (Penrose, p.28).
Penrose considera ca o teorie a dezvoltarii firmei este, in fapt, o analiza a limitelor si modificarilor suferite de oportunitatea productiva. In arhitectura multinivel a procesului de dezvoltare a firmei, “oportunitatea productiva” este conceptul cheia de bolta care tine laolata elementele antreprenoriale cu cele manageriale, cuantificabilul cu variabilul (necunatificabil), individualul cu socialul . Oportunitatea productiva interactioneaza in mod dinamic cu toate nivelurile, inclusiv cu nivelul istoric, si elementele componente al efiecraui nivel in parte. Prin urmare, vom analiza separat, si dupa analiza nivelului istoric, natura “oportunitatii productive” si dinamica interactiunilor acesteia cu celelalte componente ale arhitecturii procesului de dezvolatre a firmei.
Nivelului cinci ii revine “cunoasterii” istorice. La suprafata celor patru niveluri se afla istoria. Dezvoltarea firmei prin crearea de noi produse, dezvoltarea de noi modele de afacere sau intrarea pe noi piete, poate fi privita ca o ruptura de nivel. Ruptura de nivel este rezultatul unui proces germinativ cu o progresie treptata in timp. Procesul germinativ de dezvoltare al firmei se fundamenteaza pe un transfer de cunoastere, de invatare. Fluxul de cunoastere porneste de la nivelul individului trece, apoi, la nivelul grupului, si de la nivelul grupului este transferat la nivelul organizatiei printr-un proces de codificare a cunoasterii care include proceduri, rutine, structuri, samd. Institutionalizarea cunoasterii este, asadar, un proces istoric. Marris (1964) arata ca procesul de “potrivire”, de ajustare, intre membrii unei firme, dar si intre resursa materiala si cea umana, “is a unique result of the historical process by which all have been built up” (Robert Maris, 1964, p 113).
Cunoasterea istorica nu apartine numai individului sau grupurilor (echipelor), ci ea se gaseste intiparita in “memoria organizatiei” prin rutine si competente. Organizatia, ca intreg, invata si memoreaza prin actiuni repetate in timp la fel cum se intampla si cu individul. Acesta poate fi un motiv pentru care la plecarea personalului, firma continua sa functioneze.
Memoria intregului, intiparita in rutinele dezvoltate in timp si cunoasterea tacita, formeaza capabilitatile organizatiei (Nelson and Winter, 1982). Rutinele organizationale sunt vazute de catre Booth (Booth 2003,p.103) ca o constructie, tacita si intr-un context, a unui narativ in care sunt codificate evenimentele istorice si efectele produse de acestea. Booth face o distinctie – extrem de importanta pentru teoria dezvoltarii firmei – intre “history-as-account” si “history-as-event. “History-as-event” sunt evenimentele istorice in sine, iar “history-as-account” are in vedere procesul de interpretarea a evenimentelor istorice. Rutinele, cu alte cuvinte, sunt un narativ, fara voce, a unor evenimente istorice interpretate, “history-as-account”, de catre grupurile organizationale implicate. Liderii angajati in schimbari drastice pot folosi interpretarea istroica a evenimentelor pentru a forma noi si nuantate perceptii si comportamente. De exemplu, Jan Timmer, fost presendinte al firmei Philips (1990-1996), a utilizat cunoasterea istorica in una din cele mai radicale operatiuni de schimbare a firmei (din nefericire cu 55.000 de concedieri) (vezi Kroeze&Keulan, 2012). Programul “Operation Centurion” de revitalizare a companiei a fost construit de catre Timmer pe o interpretare istorica care lega prezentul firmei de trecut. Studiul lui Kroeze si Keulan (2012) asupra comportamentului managerilor in multinationalele Olandeze, arata ca history-as-account se afla la baza actiunii managerilor si poate conduce chiar la ordine si dezordine in organizatii. Rijkman Groenink, fostul CEO al bancii ABN AMRO, ajunge la aceeasi concluzie cu Penrose: “You can never break away from the past”.
Inainte de trece la analiza oportunitatii productive, trebuie sa mai poposim putin asupra rutinelor de la nivelului firmei, aceste narative fara voce, care au un impact major asupra capacitatii de innoire si reconfigurare a firmei. Teece si Pisano (1994) arata ca la formarea de noi resurse si noi competente, la nivelul firmei, contribuie un set consecvent de rutine organizationale. Acest set consecvent de rutine permit firmei “to integrate, build, and reconfigure competences to address rapidly changing environments”. Teece si Pisano (1994) identifica trei tipuri de rutine care contribuie la reconfigurarea potofoliului de competente ale unei firme si le intituleaza “Dynamic Capabilities”. Capabilitatile dinamice sunt constituite din trei tipuri de rutine: sensing, seizing si transforming. “Sensing routines” sunt acele mecanisme prin care firma percepe mediul si competentele de care are nevoie pentru dobandirea unui avantaj competitiv. “Seizing routines” au in vedere rutinele care gestioneaza si aloca portofoliul de resurse si competentelor pe care firma le detine deja. “Transforming routines” sunt acele rutine care permit pe de o parte dobandirea de noi competente, iar pe de alta parte contribuie la eliminarea acelor resurse si competente care nu mai contribuie la avantajul competitiv al firmei. Toate aceste trei rutine in arhitectura procesului de dezvoltare a firmei le putem situa la nivel istoric.
“Oportunitatea productiva” cheia de bolta in arhitectura procesului de dezvoltare a firmei
“Oportunitatea productiva” este conceptul cheie in teoria dezvoltarii firmei si concept cheie de bolta in arhitectura multinivel a procesului de dezvoltare a firmei.
Pentru vechii greci oportunitatea era un concept atat de important incat au simtit nevoia sa-i “dea” un chip. Chipul “oportunitatii”, al prilejului unic, ireversibil, in cultura greaca este personificat de tanarul si frumosul zeu Kairos. Kairos este inchipuit de inaintasi ca un tanar atletic in posesia unor perechi de aripi atat la spate cat si la picioarele abia atingand o sfera. Kairos, intotdeauna in echilibru pe sfera – simbol al miscarii continue, al schimbarii si incertitudinii – este imprevizibil din fire si iute in miscari datorita inaripatelor picioare. Intrarile si iesirile sale in scena sunt la fel de ascutite precum briciul tinut cu delicatete in mainile sale tinere. Prin urmare, Kairos nu poate fi zarit decat pentru un fulgurant moment, iar cea mai mica ezitare il face sa dispara in neant. Ceea ce ramane in urma lui este umbra unei frumoase femei invaluite si triste, pe nume Metanoia (meta – “after” or “beyond” and nous is “mind”). Metanoia este intruchiparea regretului si a caintei.Perechea mitologica Kairos-Metanoia lucreaza intotdeauna impreuna si este, adeseori, prezenta in retorica lui Aristotel, in arta si literatura.
In lucrarea de fata, propunem sa privim legendara pereche dintr-o perspectiva diferita. Revelatia, inteleasa ca descoperire, impreuna cu reflectia pot mijloci un proces de transformare a mintii (Metanoia) ce permite sesizarea oportunitatilor disponibile (Kairos). Privirea frumoasei si melancolicei Metanoia indreptata catre Kairos o putem interpreta si in cheia mintii capabile sa “vada” si sa “profite” de pe urma prilejului. In cazul in care mintea si mijloacele necesare pentru convertirea momentului oportun nu sunt pregatite, Metanoia se indeparteaza de zeul inaripat, asa cum sugereaza si piciorul acesteia orientat in sens opus zeului.
Perechea Kairos-Metanoia joaca un rol fundamental nu numai in mitologia elena, ci si in cazul firmei noastre capabile de o ruptura de nivel prin diversificarea activitatii. Firma inovatoare se afla in posesia “talentului”, adica a unei abilitati flexibile, care permite sesizarea corecta a oportunitatii (Kairos) si gasirea tonului optim al con-sonantei cu ea (A.Plesu, Parabolele lui Isus).
Pentru teoreticienii economici, oportunitatea productiva se fundamenteaza pe imprevizibilul Knightian – capacitatea variabila (nemasurabila si nesistematizabila) de sesizare a oportunitatilor- si pe capacitatea Schumpeteriana a firmelor de exploatare a acestor oportunitati (Blundel,p.8) .
Girolamo_Da_Carpi-Opportunity_and_regret
Kairosul in teoria Penrosiana a dezvoltarii firmei capata o dimesniune productiva si este incapsulat in conceptul de “oportunitate productiva”. “Oportunitatea productiva” este definita de Penrose, astfel: “the productive activities of such a firm (entreprising firm) are governed by what we shall call its ‘productive opportunity’, which comprises all of the productive possibilities that its ‘entrepreneurs’ see and can take advantage of” (Penrose, p.28; textul cu rosu si bold este adaugat la textul original).
Oportunitatea productiva este “inevidenta”, cu o natura fondatore si hranitoare, care guverneaza activitatile productive ale firmei. Nasterea, si dupa cum vom vedea in continuare, dezvoltarea unei firmei se fundamenteaza pe aceasta “inevidenta” numita “oportunitate productiva”. Pentru identificarea oportunitatii productive, firma trebuie sa detina o calificare speciala. In primul rand firma trebuie sa detina un organ pentru “vederea” a ceva ce nu se manifesta in mod evident. In al doilea rand, firma trebuie sa fie “pe receptie”, adica deschisa la subtilele semnale care ii sunt transmise de mediul de afaceri. Si, in al treilea rand, firma trebuie sa aiba pregatit suportul care permite formularea unui raspuns adecvat. In cazul nostru, raspunsul adecvat, profitabil, consta in diversificarea activitatii firmei prin noi produse si noi piete.
Dezvoltarea profitabila, si sustenabila, a firmei este controlata de abilitatea acesteia de “a vedea” oportunitati de folosire, mai avantajoasa, a resurselor firmei.
La fel ca Penrose, si noi pornim de la asumptia ca oportunitatile de dezvoltare si expansiune exista in economie pentru orice firma, indiferente de marimea ei. Este adevarat ca firmele mari, aflate in posesia unor resurse mai generoase, au mai mari sanse in “vederea” oportunitatilor decat firmele de dimensiuni mici. Si mai este adevarat si ca dezvoltarea si expansiunea firmelelor mici depinde, intr-o proportie covarsitor mai mare, de vederea, si ulterior transformarea, “posibilitatilor productive” de expansiune in “oportunitati productive” decat firmele mari.
Penrose se intreaba, daca oportunitati de dezvoltare exista in economie, atunci ce anume determina cine anume le “vede” si cine este capabil sa profite de pe urma lor si “to what extent” (Penrose, p.190).
Desigur, nu este suficient sa “vezi” oportunitatea, este nevoie sa detii si o anumita competenta pentru formularea unui raspuns adecvat (profitabil) in armonie cu aceasta. Dar, “not all firms, to be sure, possess the qualifications which will permit them to take advantage of such opportunities…..” (Penrose, p.132). Raspunsul la oportunitatile pietei este modelat si limitat de resursele si capitalul de cunoastere existent la nivelul firmei. O firma nu poate poate converti orice oportunitate sesizata in economie intr-o activitate profitabila, deoarece structura, resursele, rutinele si cunostintele pe care organizatie le detine nu ii permit acest lucru. Cu alte cuvinte, din perspectiva cosmologic-informationala a lui Mihai Draganescu, natura suportului permite, sau nu permite, “purtarea” amprentei informationale[18] furnizate de oportunitatea productiva. Probabil acesta este motivul, principal, pentru care Penrose a conceput o teorie endogena a dezvoltarii firmei.
Pentru a identifica elementele care permit unei firme sa transforme oportunitatile pietei in “oportunitati productive” in vederea dezvoltarii laterale a firmei, vom analiza caracteristicile oportunitatii productive.
Oportunitatea productiva care se infatiseaza firmei are trei caracteristic fundamentale: se afla intr-o continua schimbare si curgere (asemenea zeului Kairos); oportunitatea producutiva este limitata si unica pentru fiecare firma.
Penrose ajunge la concluzia ca teoria dezvoltarii firmei nu este altceva decat o examinare a schimbatoarei oportunitati productive care se prezinta firmei (Penrose, p.31-32). Inconstanta oportunitatii productive se datoreaza influentei unor categori de factori aflati intr-o constanta schimbare si interactiune dinamica. Pe de o parte avem factori interni, ei insisi inconstanti, precum serviciile productive si cunoasterea multinivel (individ, grup, organziatie) care produc schimbari la nivelul oportunitatii productive. Pe de alta parte avem factori ce tin schimbari la nivelul mediului extern.
“The continual change in the productive services and knowledge within a firm along with the continual change in external circumstances present the firm with a continually changing productive opportunity” (Penrose, p.132).
Modificarea oportunitatii productive are un impact major asupra dezvoltarii firmei. Datorita schimbarii sistematice a oportunitatii productive, in timp, firma are in permanenta la dispozitie oportunitati profitabile, fie interne, fie externe, de dezvoltare laterala a activitatii firmei.
Oportunitatea productiva permite armonizarea schimbarilor interne la mediul extern (si invers) si reasezarea firmei pe coordonate noi. Prin intermediul oportunitatii productive firma ofera mediului extern acumularile interne progresive, iar mediul comunica schimbarile care au loc la nivelul acestuia.
Factorii interni, dar si cei externi, care participa la modificarea oportunitatii productive sunt de natura fie stimulativa, fie obstructiva. Cu alte cuvinte, atat in interiorul, cat si in exteriorul, firmei exista atat stimulente cat si obstacole in calea valorificarii oportunitatii productive. Analiza categoriilor de factori, interni si externi, cu efect asupra oportunitatii productive, trebuie efectuata impreuna. Avem de a face cu o intrecatiune dinamica intre doua categorii de factori, interni si externi, ce au repecursiuni majore asupra oportunitatii productive, dar si asupra fimei ca intreg. Aceste doua categorii de factori, vom vedea in continuare, influenteaza in mod decisiv directia si metoda de dezvoltare a firmei. Prin urmare, analiza separata a acestora nu duce nicaieri, sau nu ne spune absolut nimic, asa cum accentueaza si Penrose in analiza sa.
Stimulentele interne nu reprezinta, in sine, oportunitati profitabile pentru ramnificarea activitatii firmei. Intr-o acceasi masura nici stimulentele externe, precum noile tehnologii, nu reprezinta in sine oportunitati profitabile de extindere. Pentru clarificare, Penrose ne ofera urmatoarea situatie. Bunaoara, emergenta unei unei noi piete profitabile, precum masinile autonome, constituie un stimulent extern pentru o firma de masini. Dar, pe langa stimulent exista,in acelsi timp, si un obstacol major, tot de factura externa, si anume brevetele de inventie. In acest caz, metoda de expansiune posibila intra in categoria M&A (mergers and acquisitions), si anume achizitionarea unei firme detinatoare de patente de invetie (vezi, Penrose, p.59). Firma Google este cunoscuta pentru folosirea de M&A in vederea achizitionarii de firmelor detinatoare de pantente pentru a-si asigura patrunderea facila in noi piete emergente si profitabile. Este adevarat si faptul ca Google dupa ce isi asigura accesul la aceste patente de inventii recurge, adesea, la dizolvarea firmei achizitionate (e.g achizitia firmei Motorola). Un alt exemplu, ar putea fi incercarea de contracarare a schimbarilor rapide din mediul extern de catre o firma. In acest caz metoda de expansiune ar putea consta in descoperirea oportunitatii productive in acele domenii in care nici obstacolele interne, nici cele externe nu sunt mari.
La nivelul factorilor interni firmei avem doua categori de factori care actioneaza in directia modificarii oportunitatii productive. Aceste doua categorii de factori interni actioneaza ca un stimul pentru dezvoltarea laterala a firmei. In prima categorie, avem factori care se schimba in mod natural, automat, consecinta directa a operatiunilor curente ale firmei: modificari ce tin de cunoastere si modificari ce tin de serviciile productive, mai exact de serviciile productive neutilizate.
In a doua categorie avem factori care contribuie la modificarea voita, in sensul extinderii oportunitatii productive. Extinderea oportunitatii productive conduce la noi oportunitati de diversificare din partea firmei. Oportunitatea productiva poate fi largita prin actiuni voluntare si concertate din partea firmei, printre care putem numi: R&D si activitati specifice de vanzare (e.g demand-creating processes prin campanii de publicitate). Efortul de cercetare poate fi indreptat, asa cum arata studiul de caz realizat de Penrose la compania Hercules, catre serviciile productive furnizate de o resursa valorificata doar partial sau servicii furnizate de resurse cu valoare economica inca neidentificata[19].
In ceea ce priveste factorii obstructivi in calea valorificarii oportunitatii productive putem aminti: servicii manageriale incompentente sau insuficiente (e.g implicarea totata a serviciilor manageriale in linia matura de business); lipsa cunostintelor tehnice de planificare, executie si operare in noua linie de afacere.
Printre factorii externi cu caracter stimulativ pentru diversificarea activitatii firmei, si implicit pentru oportunitatea productiva, putem enumera: cererea in crestere pentru un nou produs, schimbari tehnologice, contracararea punctelor de inflexiune care ar putea afecta in mod negativ operatiunile curente ale unei firme prin extinderea activitatii firmei intr-o anumita directie (e.g masinile electrice in industria automotiv), producerea de noi produse pentru a impiedica intrarea pe piata curenta a competitorilor. In ceea ce priveste factorii obstructivi externi putem mentiona competitia puternica in pietele cu produse profitabile. Acest lucru poate rezulta in cheltuieli mari si marja de profit mica pentru firmele care doresc sa patrunda pe aceste piete. Trebuie sa mai precizam aici ca pentru firmele mici conditiile de mediu pot obstructiona, in mod decisiv, oportunitatile de dezvoltare a acestora indiferent de resursele si abilitatile antreprenoriale pe care firma le detine (Penrose, p.187).
Oportunitatea productiva este unica (specifica) pentru fiecare firma in parte.
Singularitatea oportunitatii productive se datoreaza secventei de schimbari care apartine in mod exclusiv fiecarei firme. Formarea continua de servicii productive impreuna cu modificarile permanente in cunostintele managementului, si personalului, genereaza o oportunitate productiva unica pentru fiecare firma in parte (Penrose, 1960,p.2).
Despre procesele care conduc la schimbari ce au loc la nivelul cunoasterii in cadrul firmei si al echipei manageriale am discutat deja, doar ca acum aceste schimbari trebuiesc privite ca un proces “metanoietic” care permit “vizualizarea” unui nou kairos productiv. Prin urmare, ne vom opri in analiza noastra asupra serviciilor productive neutilizate si contributia acestora la modificarea oportunitatii productive care se infatiseaza firmei.
In TGF exista o distinctie fundamentala intre resurse si servicii, iar pe baza acestei distinctii Penrose motiveaza existenta excesului de resurse. Resursele pot fi materiale si umane, pe cand serviciile reprezinta contributia acestor resurse la operatiunile productive ale firmei. Resursele, in marea lor majoritate, pot furniza o multitudine de servicii. Bunaoara, asa cum o bucata de marmura poate fi folosita si la pavaj, si pentru o masa si pentru o opera de arta (o sculptura), la fel si o resursa, fie ea umana sau materiala, poate furniza o multitudine de servicii. Daca stam sa ne gandim insusi Jeff Bezos a gandit, la un moment dat, platforma de e-commerce Amazon in acest mod. Amazon a schimbat business model-ul si a trecut de la “selling merchandising” la platform solutions pentru third parties,adica acele companii care doresc sa utilizeze facilitatile cunoscutei platforme drept suport pentru propria afacere in e-commerce: “We’ve been talking about ourselvesas a ‘platform.’ It’s a foundation or a workbench from which you can do a lot of things. In our case, it consists of customers, technology, e-commerce expertise, distribution centers, and brand.”[20](subliniere adaugata)
Penrose demonstreaza intr-un mod convingator, utilizand concepte legate de indivizibilitatea resurselor si “balance of processses” oferite de Charles Babbage, si Austin Robinson, ca in orice firma exista un surplus de resurse reprezentat de “pools of unused productive services” (e.g capabilitati antreprenriale, tehnologice, umane, etc).
Existenta surplusului de resurse Penrose il pune pe seama faptului ca manunchiul de servicii oferit de resurse (umane sau materiale) nu poate fi epuizat in totalitate, aproape niciodata din trei motive. In primul rand firma utilizeaza doar o parte din serviciile oferite de resurse din: ratiuni de cost si cerere la nivelul pietei; motive de cunoastere limitata in modul de utilizare al resurselor; lipsa accesului la anumite resurse care trebuiesc combinate cu cele existente; ratiuni ce tin de diviziune muncii si speciliazare a firmei in anumite domenii tehnologice si de piata (numite de Penrose, “technological base” si “ market base”).
“Of the services available, only a few can be profitably used by a given firm at a given time.” (penrose,67)
In al doilea rand exista procese prin care sunt generate noi servicii productive care pot constitui un surplus de resurse. De exemplu la nivelul resursei manageriala, sunt atat create, ca si eliberate, noi servicii productive. In procesul de extindere sunt create noi servicii manageriale prin achizitia de personal nou si promovarea sau redistribuirea celui existent. Servicii manageriale sunt eliberate in momentul in care planurile de extindere sunt implementate si devin operationale. Prin urmare, resursa manageriala absorbita in planificare si implementare este acum libera pentru a putea fi folosita intr-un nou proiect de de extindere a firmei.
In al treilea rand, noi servicii productive sunt generate prin procesul de invatare organizationala. De exemplu, resursa manageriala acumuleaza cunoastere si experienta in urma diversificarii activitatii firmei ceea ce constituie un exces de servicii productive. De asemenea, pe masura ce cunostintele si experienta personalului cu resursele firmei se acumuleaza (e.g cunostinte despre caracteristicile resurselor, moduri de folosire sau produse in care ar fi profitabil sa fie utilizate) se modifica si serviciile furnizate de resurse si apare un exces de resurse.
“The possibilities of using services change with changes in knowledge. More
services become available, previously unused services become employed and
employed services become unused as knowledge increases about the physical
characteristics of resources, about ways of using them, or about products it
would be profitable to use them” (Penrose, p.68).
Serviciile productive neutilizate, sau excesul de resurse, rezultate in urma cresterii cantitatii de cunoastere, nu au o forma concreta, precum ore de munca inactive, ci se prezinta intr-o forma subtila de tipul abilitatilor nefolosite. Daca firma este incapabila sa-si ramnifice activitatea, aceste abilitati vor ramane ceea ce sunt simple potentialitati si unused productive services. Firmele vor arunca pur si simplu la gunoi aceste servicii “idle” fie ele abilitati umane, cunostinte, tehnologie, masini utilizate doar partial, etc.
Serviciile productive neutilizate reprezinta un tip de economie in-house specifica “economies of growth”. Aceste economii interne reprezinta un stimulent pentru inovatie si o sursa de avantaj competitiv pentru firmele intreprinzatoare si in posesia unui management capabil. Asa cum am mai discutat, pentru Penrose dezvoltarea firmei prin diversificare nu este un proces “random”, ci mai degraba este un proces care prin investitii strategice cauta valorificarea acestor economii interne, existente sub forma serviciilor productive neutilizate (deci dezvolatrea firmei spunem ca are un caracter evolutiv).
Serviciile productive neutilizate au o insemnatate deosebita pentru firma intreprinzatoare deoarece pe de o parte stimuleaza inovatia, iar pe de alta parte ofera o directie pentru dezvoltarea firmei. Din perspectiva filozofica putem spune ca serviciile productive neutilizate reprezinta potentialitati neactualizate care “cer” inovatia, cer adaosul de nou pentru a se putea actuliza. Serviciile productive neutilizate indica precum o busola directia in care trebuie cautata oportunitatea (kairosul). Descoperirea adaosului de nou reprezinta, de fapt, descoperirea oportunitatii productive ce permite transformarea serviciilor productive neutilizate in servicii productive valorificate (actualizate) in: noi produse, noi procese, sau intr-un nou model de afacere.
“Unused productive services are, for the enterprising firm, at the same time a challenge to innovate, an incentive to expand, and a source of competitive advantage. They facilitate the introduction of new combinations of resources—innovation—within the firm. The new combinations may be combinations of services for the production of new products, new processes for the production of old products, new organization of administrative functions.” (Penrose, p.76)
Ne-a mai ramas o ultima caracteristica a oportunitatii productive de analizat si anume natura sa limitata. Penrose arata ca datorita naturii limitate a oportunitatii productive exista o limita in dezvoltare, sau o restrictie in ritmul de crestere, al firmei (Penrose, p.29). Cele trei cauze care restrictioneaza valorificarea oportunitatii productiva sunt: firma este incapabila sa vada oportunitatile de dezvoltare; firma nu doreste sa actioneze in directia acestora; sau pur si simplu firmei ii lipseste abilitatea necesara sa raspunda oportunitatilor in mod adecvat.
Exista o literatura vasta care abunda in exemple ce ilustreaza toate cele trei situatii mentionate de Penrose cu consecinte nefericite asupra profitabilitatii si ratei de dezvoltare a diferitelor firme (exemple, vezi in Foresight literature). Nu ne vom opri analiza noastra asupra acestor cazuri.
Daca privim cu atentie cele trei cauze, vom observa ca toate cele trei cazuri de restrictionare a oportunitatii productive converg catre o anumita resursa, si anume leadershipul firmei. Incompetenta leadershipul firmei (format din antreprenori si manageri) face parte din prima clasa de explicatii pentru existenta unei limite in dezvoltarea, sau rata, de dezvoltare a firmei (a se vedea capitolul despre cunaosterea manageriala si antreprenoriala). Incompetenta leadershipul firmei in vizunea Penrosiana nu este privita prin lentila limitativa a “maximizarii profitului”. Managementul firmei poate “maximiza profitul”, pe termen scurt, dar poate la fel de bine sa esueze in captarea oportunitatilor unui val tehnologic (e.g Microsoft a pierdut mai multe valuri tehnologice: tablete, internet, etc). La Penrose incompetenta leadershipului are repercursiuni mult mai grave asupra firmei deoarece este vazuta ca o “a limitation on the supply of productive services to the firm”. Si am putea spune ca frana pe care o aplica managementul firmei serviciilor furnizate de resursa umana este intr-adevar mult mai primejdioasa decat simpla “maximizare a profitului”.
Teoria Penrosiana a dezvoltarii endogene a firmei este contra-intuitiva si de tip ambivalent. In interiorul firmei coexista doua forte ambivalente, unele care limiteaza cresterea si altele care amplifica si sustin miscarea de crestere.
“Available resources limit expansion; unused resources (including technological and entrepreneurial) stimulate and largely determine the direction of expansion.” (Penrose, 1960,p.1)
Resursele mostenite ale firmei, inclusiv experienta si cunoasterea acumulata, sunt fortele care limiteaza “oportunitatea productiva”, si in consecinta limiteaza dezvoltarea firmei. Cu alte cuvinte ceea ce firma detine deja, sau a mostenit, modeleaza si limiteaza “oportunitatea” (kairos-ul). In plus, orice expansiune trebuie sa utilizeze pentru planificare si executie resursa manageriala cu experienta in firma, iar aceasta resursa “mostenita” stabileste o limita fundamentala pentru tipul si cantitatea de dezvoltare pe care o firma o intreprinde (Penose, 1960, p.3).
In continuare vom face o scurta recapitulare a conceptului de “oportunitate productiva” si a interactiunii acesteia cu nivelurile si elementele corespunzatoare din arhitectura multinivel a procesului de dezvoltare a firmei (vezi fig.4).
Activitatile productive ale firmei sunt guvernata de oportunitatea productiva, adica de acele posibilitati de crestere identificate de resursa antreprenoriala in mediul extern si valorificate printr-o noua linie de afacere, noi procese sau un nou model de business. Oportunitatea productiva este inevidenta necunatificabila care asigura interactiunea dinamica, si creativa, intre resursele productive si mediul de afaceri al firmei.
Fig.4 (conceptie proprie autorului) Elemente pentru captarea si valorificarea oportunitatii productive
Oportunitatea productiva se modifica in mod sistematic in timp ca urmare a unor schimbari care au loc atat pe plan intern cat si pe plan extern firmei. Oportunitatea productiva este limitata de “resursele mostenite”, precum si de serviciile productive furnizate de acestea, si este unica, distincta, pentru fiecare firma.
Serviciile antreprenoriale, dotate cu imaginatie, intuitie, ambitie si fund raising ingenuity, sunt capabile si dispun de “organul” necesar pentru a “vedea” in “imaginea” mediului extern oportunitatea pentru valorificarea atat a serviciilor productive mostenite cat si a serviciilor productive neutilizate. Imaginea oportunitatilor si restictiilor din mediu, impreuna cu resursele existente si procesele colective, de la nivelul echipei manageriale, alcatuiesc asteptarile firmei cu privire la rezultatele viitoarelor activitati speculative. Aceste asteptari formuleaza oportunitatea productiva subiectiva a firmei, adica ceea ce firma “crede” ca poate realiza prin initierea de proiecte speculative.
Ideile antreprenoriale cu privire la oportunitatile existente in economie fac obiectul unui transfer de cunoastere de la individ la grup, si apoi de la grup la organizatie (proces de explorare). Ideile antreprenoriale, sub forma de oportunitati productive, sunt absorbite la nivelul organizatiei, si apoi se intorc prin sisteme, structuri, proceduri, strategii, inapoi la individ (proces de exploatare). Procesele sociale (e.g intelegerea impartasita (shared understanding) sau “mutual adjustments”) de absorbtie de cunoastere si idei de natura antreprenoriala la nivelul grupului managerial pot impiedica, sau pot facilita, implementarea acestor oportunitati de dezvoltare.
Resursele “mostenite” (materiale si umane), inclusiv acumularile de cunostinte si experiente, impreuna cu istoria firmei alcatuiesc natura suportului[21] care permite sau nu formularea unui raspuns in ton cu oportunitatile de dezvoltare. Valorificarea oportunitatii productive (e.g noi produse, noi piete, noi modele de afacere) este tipul de raspuns pe care nu toate firmele au abilitatea sa-l formuleze. Intre resursele mostenite Implementarea ideilor antreprenoriale presupune folosirea serviciilor manageriale existente. Managementul firmei, si in special calitatea acestuia, poate accelera sau dimpotriva poate limita dezvoltarea sau rata de dezvoltare a firmei. Serviciile manageriale disponibile, si cu experienta temenica in firma, stabilesc o limita inevitabila asupra cantitatii si tipului de expansiune care poate fi planificata sau executata.
Serviciile productive neutilizate existente in orice firma (e.g abilitati nefolosite ale resursei umane; resurse materiale utilizate partial) stimuleaza inovatia si ofera o directie, precum acul unei busole, pentru cautarea oportunitatii productive. Prin urmare, spunem ca dezvoltarea firmei nu se realizeaza la intamplare ci se fundameneteaza pe abilitatea firmei de a folosi si valorifica resursele pe care le detine deja. Prin urmare dezvoltarea firmei este evolutiva si cumulativa.
Daca privim co-partciparea elementelor din arhitectura procesului de dezvoltare la captarea si valorificarea oportunitatii productiva vom observa ca avem un sistem organizat in jurul unui centru (vezi fig 4). Centrul este reprezentat de “oportunitatea productiva”. In jurul acesteia graviteaza cele opt elemente (pot fi vazute ca subsiteme) analizate in procesul de dezvoltare a firmei si anume: serviciile productive furnizate de resursele umane si materiale, serviciile productive neutilizate, cunaosterea sociala, imaginea antreprenroiala, oportunitatea productiva subiectiva si serviciile manageriale si antreprenoriale (vezi fig.4). Imaginea rezultata evoca un camp magnetic spre deosebire de arhitectura multinivel a proceseului de dezvoltare a firmei care ia forma unui sistem ierarhic piramidal.
“Vederea” posibilitatilor productive de dezvoltare in economie si formarea unui raspuns adecvat din partea firmelor “calificate” necesita un efort co-participativ din partea celor opt elemente amintite. Fiecare element influenteaza in mod decisiv procesul de valorificare a oportunitatii productive, dar nimic nu poate fi determinat doar privind la fiecare element in parte. Nici macar resursa antreprenoriala luata separat nu este de mare folos in transformarea kairosului (oportunitatii) intr-o activitate productiva. Este adevarat si trebuie sa mentionam ca procentul resursei manageriale sau antreprenoriale necesar spentru un anumit tip de dezvoltare a firmei difera. De exemplu “bold venture”, precum este SpaceX a lui Elon Musk, necesita imaginatie antreprenoriala (deci are dreptate Musk cand se plange de prea multi absolventi de MBA). Pe cand “large ventures”, precum Amazon, necesita managerial talent, deci absolventi de MBA.
Firmele “calificate”, in general firmele intreprinzatore, care pot profita de pe urma inventiilor sau inovatiilor tehnologice, schimbarilor in preferintele consumatorilor, cererii in crestere pentru anumite produse, etc. pentru ramnificarea activitatii “folosesc” in mod sinergic toate cele opt elemente discutate. La diversificare, sau ruptura de nivel a unei firme, con-lucreaza manageri si antreprenori, ceea ce este sistematizabil (e.g metodologii, sisteme de productie, control) cu ceea ce nu poate fi sistematizat (e.g viziune, imaginatie, ambitie), calitati unice ale individizilor si calitati ale grupului, servicii productive utilizate deplin si servicii productive utilizate partial sau deloc.
II. Patru particularitati esentiale ale procesului de dezvoltare a firmei
Inainte de a discuta cele patru particularitati esentiale ale procesului de dezvoltare a firmei, ne vom opri pentru o clipa pentru a clarifica notiunea de firma.
Definitia Penrosiana a firmei are o dubla dimensiune, cea de organizatie administrativa si de “pool of productive resources”. Firma (ca intreg) este o entitate economica cu o activitate economica fundamental distincta de cea a pietei prin existenta unui cadru administrativ coordonator[22] (strategic decision-making unit). In plan economic, firma este joca rolul de “autonomous administrative planning unit, the activities of which are interrelated and are coordinated” de catre manageri. Aria de coordonare administrativa defineste granitele firmei, iar navodul care apara firma de dezintegrare este “authoritative communication” (aria de coordonare si “authoritative communication” reprezinta cauza eficienta din cele patru cauze ale lucrurilor asa cum au fost definite de Aristotel).
In a doua dimensiune, firma este mai mult decat o simpla unitate administrativa, ea este definita ca o colectie de resurse productive si nu de produse (servicii). Colectia de resurse productive (umane sau materiale) – datorita serviciilor diferite pe care le furnizeaza resursele- pot avea o multitudine de intrebuintari si pot fi utilizate, in timp, in mod diferit in functia de decizia discretioanara a managerilor.
“Firm resources are capable of providing any number of useful services to the firm, allowing each resource to be used in multiple applications and in multiple ways” (Penrose).
Firmele pot avea la dispozitie resurse similare, dar modul in care sunt organizate si gestionate aceste resurse de unitatile administrative nu este niciodata acelasi. De aici rezulta si unicitatea firmelor.
“Thus, a firm is more than an administrative unit; it is also a collection of productive resources the disposal of which between different uses and over time is determined by administrative decision”.(Ibidem, p.21) or “…a firm is essentially a pool of resources the utilization of which is organized in an administrative framework”. (ibidem, p.132).
In cadrul celor patru cauze Aristotelice resursele reprezinta cauza materiala, substratul material, care poate fi actualizat sub forma de servicii productive (suprastratul) diferite de catre echipa manageriala (cauze eficienta) cu ajutorul oportunitatii productive (cauza formala).
“In a sense, the final products being produced by a firm at any given time merely represent one of several ways in which the firm could be using its resources, an incident in the development of its basic potentialities” (ibidem,p.21).
Prin urmare, produsul final realizat de o firma, la un moment dat, reprezinta doar unul dintre multiplele moduri in care firma si-ar putea folosi resursele, un incident in dezvoltarea potentialitatilor sale. Firma nu este prizoniera unei game restranse de produse or “given products” (Penrose, 1960), cererii de produse pe piata si, intr-o anumita proportie, nu este captiva, in totalitate, nici chiar ofertei de bunuri si servicii, asa cum este sistemul de piata in sine .
“But one of the reasons for treating the individual firm differently from the economy as a whole is precisely that it is not constrained by the same supply or demand functions as is the economy” (Penrose 1959, p.40).
Firma, definita ca o organizare administrativa coerenta, este libera sa utilizeze cum doreste colectia de servicii productive, pe care le detine, pentru a produce noi produse, pentru a deschide noi piete sau pentru a construi chiar noi industrii. Firmele inovative sau intreprinzatoare isi pot remodela capabilitatile productive in functie de oportunitatile pietei sau oportunitatile oferite de noile tehnologii. Aceste firme reusesc sa creasca si sa dainuie in ciuda faptului ca cererea pentru produsele pe care si-au construit initial reputatia si succesul au disparut. Firme precum 3M sau Grace Manufacturing inc., si multe altele, nu mai produc produsele care le-au facut initial cunoscute. Spre exemplu, Grace Manufacturing a fost unul din cei mai importanti furnizori de steel print bands pentru line printers pana in momentul in care au aparut imprimantele cu laser. In momentul in care cererea pentru steel print bands a scazut si apoi a disparut, firma a transferat cunostintele tehnologice de masking and photo etching pe banda subtire de otel in instrumente pentru prelucrarea lemnului si apoi in instrumente pentru gatit (diferite tipuri de razatoare), recunoscute astazi pe plan mondial, sub brandul de Microplane.
Din analiza multinivel a procesului Penrosian de dezvoltare a firmei putem identifica patru proprietati esentiale ale acestui proces: vizeaza intregul (organizatia), se fundamenteaza pe un plus (exces) de resurse, implica dezvoltarea de noi resurse productive si capabilitati (Wernerfelt, 1984, Kor&Mahoney 2000) prin construirea de noi baze tehnologice si de piata; si are in vedere o interactiune dinamica si creativa intre resursele firmei si oportunitatile pietei.
Procesul de dezvoltare este o proprietate intregului, proprietate ce poate fi privit din doua perspective. O prima perspectiva are in vedere procesul de dezvoltare, in sine,ca proprietate a intregului ce nu poate fi circumscrisa doar la o anumita componenta (de. ex. sales). Cea de-a doua perspectiva are in vedere o problema de sorginte ontologica, si anume relatia dintre intreg si parti. Intregul exercita o influenta la fel de importanta asupra procesului de dezvoltare precum elementul individual (partea), si anume persoana. Pentru captarea si valorificarea oportunitatii productive nu este suficienta doar inovarea la nivelul produsului, ci si inovarea la nivelul intregului, adica inovarea organizationala. Inovarea la nivelul intregului reprezinta un stimul in directia dezvoltarii, in aceeasi masura in care o reprezinta si inovatia de produs. “Moreover, management’s experiments with different types of corporation structures are in themselves an important aspect of competition” (Penrose, p. 231)
Procesul de dezvoltare este o proprietate a intregului din mai multe motive. In primul rand, dezvoltarea presupune o crestere naturala (organica) in marime sau calitate: growth “in its primary meaning implying an increase in size or an improvement in quality as a result of a process of development akin to natural biological processes in which an interacting series of internal changes leads to increases in size accompanied by changes in the characteristics of the growing object.” (Penrose,p.1)[23]. Dezvoltarea “naturala sau normala” se fundamenetaza pe proprietatile organismului si pe o serie de procese interne si externe interconectate care vizeaza intregul. Procesele interne, asa cum am aratat, vizeaza o interactiune intre patru niveluri ale realitatii firmei (resurse, nivel psihologic, sociologic, economic) precum si o invatare care genereaza cunoastere multinivel (cunoastere naturala, individuala, sociala, etc).
In al doilea rand procesul de dezvoltare este un proces evolutiv care are un caracter cumulativ si colectiv la nivelul intregului. Procesul de dezvoltare “cannot happen at once, and a person cannot do everything alone” (Michael Best, 1990, p.125). Dezvoltarea este un proces cumulativ, “cannot happent at once”, deoarece se fundamenteaza pe o experienta si cunoastere acumulata anterior in timp. Dezvoltarea firmei este rezultatul activitatilor intreprinse in trecut. Pe de alta parte, dezvoltarea este un proces colectiv, “cannot be done all alone”, deoarece necesita integrarea unui numar important de oameni cu diferite responsabilitati ierarhice si specializari profesionale.
In al treilea rand, procesul de dezvoltare este interpretat in cheia adaugari de nou cu scopul de echilibrare si utilizare deplina a resurselor si competentelor deja existente la nivelul firmei ca intreg. Scopul ultim al dezvoltarii firmei nu il reprezinta satisfacerea investitorilor sau prinderea urmatorului val tehnologic cu orice pret, in vederea supravietuirii firmei. Desigur firma trebuie sa isi diversifice activitatea astfel incat sa ramana cuplata la un sistem in continua schimbare, asa cum este piata, dar dintr-un motiv mai profund si, as spune, chiar contraintuitiv.
Dezvoltarea prin diversificare trebuie privita intr-o noua cheie si anume ca o stare absolut fireasca, naturala, pentru orice firma. Diversificarea activitatii reprezinta cursul firesc pentru procesele dinamice, interne firmei, care cauta obtinerea unui echilibru in utilizarea resurselor.
Este adevarat ca obtinerea unui echilibru deplin in utilizarea resurselor (“balance of resources”), adica utilizarea resurselor la pontentialul lor maxim, este o tinta ce nu poate fi atinsa niciodata. Penrose arata ca intotdeauna, si in orice moment, vor exista la nivelul unei firme resurse fie utilizate doar partial, fie utilizate in mod ineficient, ceea ce conduce la existenta unui surplus de resurse. Surplusul de resurse este constituit din cunostinte speciale si un manunchi de servicii productive neutilizate. Prin urmare, cautarea oportunitatilor de dezvoltare si a “noului” nu este o actiune realizata la intamplare, cum ar putea parea in modelul lui Moore, si nu are nimci de a face cu “fortuitous external events”. Directia de dezvoltare a firmei este dictata de ceea ce exista deja in firma, adica resurse, mai ales serviciile productive neutilizate, structura, istoricul si cunostintele acumulate in producerea de servicii/produse mature. Prin urmare, in planificarea expansiunii firma trebuie sa tina cont de doua grupuri de resurse: resursele existente sau “mostenite” si resursele pe care urmeaza sa le achizitioneze din piata.
Din a doua perspectiva, relatia dintre intreg si parti, intregul poate contitui un stimul sau dimpotriva poate constitui un obstacol in calea procesului de dezvoltare. Intregul exercita o influenta la fel de importanta asupra extinderii firmei precum elementul individual, adica persoana. Penrose precizeaza intr-o nota de subsol ca natura organizatiei firmei si a relatiilor dintre indivizi din interiorul ei au o influenta la fel de importanta asupra competentei managementului si a decizilor luate precum o au caracteristicile inerente ale indivizilor (Penrose, nota subsol 33, p.29). In concluzie, intregul, adica firma cu istoricul si cultura ei influenteaza in mod decisiv partile sistemului, in cazul nostru calitatea si competenta managementului. Din acest motiv, in analiza oportunitatilor de dezvoltare, a directiei si metodelor de dezvoltare intregul, firma cu tot istoricul ei, nu poate fi evitat. Si de fapt ar constitui o grava eroare din partea antreprenorului sau a specialistului in business development. La urma urmei, firma ca intreg este cea care trebuie sa-si asume parasirea terenului ferm al certitudinilor, reprezentate de operatiunile acesteia pe piata matura, pentru dinamica unui mediu distinct, incert si riscant, alcatuit din activitati cu caracter pur speculativ.
A doua particularitate a procesului de dezvoltare, potrivit TGF, o reprezinta fundamentarea (cladirea) acestuia pe un surplus de resurse pe langa cele folosite in activitatea curenta.
Exista doua categorii mari de cauze care conduc la dezvoltarea firmei, unele interne si unele externe. Surplusul sau excesul de resurse constituie cauza endogena pentru dezvoltarea firmei. Procesul de dezvoltare este hranit tocmai de acest surplus sau exces de resurse. In lipsa acestui exces de resurse, firma nu se poate dezvolta. Spre exemplu, daca resursa manageriala este consumata in totalitate in activitatile curente ale firmei, nu mai raman resurse pentru “strategical renewel” a firmei. Resursele in execes identificate de Penrose sunt formate din: pools of unused productive resources si acumularea de cunoastere, tacita si obiectiva.
Resursele existente sau “mostenite” ale firmei limiteaza dezvoltarea, iar resursele in exces, precum serviciile productive neutilizate, stimuleaza si indica directia profitabila de dezvoltare a firmei. Firmele intreprinzatoare sau inovative nu considera acest surplus de servicii productive ca fiind “waste”, bun de aruncat la gunoi. Unele firme caute sa profite de pe urma acestui exces prin utilizarea lui in combinatie cu noi resurse achzitionate. Combinarea diferita a serviciilor productive se poate concretiza in inovatie prin noi produse, noi procese pentru producerea produselor/serviciilor deja existente sau intr-un nou model de afacere.
Excesul de servicii productive exista in permanenta in interiorul firmei si este generat de activitatile curente ale firmei. Resursele in plus de la nivelul firmei reprezinta, pe de o parte, un tip de economie “in-house” specifica “economies of growth” si indica, precum acul unei busole, directia profitabila de dezvoltare a firmei. Pe de alta parte, excesul de servicii productive derivat din acumularea de cunoastere, exercita o presiune pentru extinderea si dezvoltarea firmei. Excesul de servicii productive rezultat in urma acumularii de cunoastere capata o forma subtila de tipul abilitatilor nefolosite. Personalul care prin acumularea de cunoastere si experienta dobandeste noi abilitati pune o presiune asupra firmei prin “cererea” de a indeplini activitati administrative, a planifica si executa noi proiecte, a testa noi idei, samd. In cazul in care firma este incapabila sa se dezvolte nu numai ca aceste servicii productive neutilizate vor ramane nevalorificate dar pot constitui probleme de moral la nivelul personalului.
In concluzie, si in interiorul firmei se afla in permanenta posibile oportunitati de extindere profitabila a firmei, chiar si in lipsa schimbarilor din mediul extern. Este adevarat ca o firma, indiferent de marimea ei, nu poate valorifica toate oportunitatilor deschise de serviciile productive neutilizate din motive de capacitate limitata de planificare a resursei manageriale. Dar, desi in interiorul oricarei firme exista acest surplus de resurse si aceste posibile deschideri catre dezvoltarea profitabila, nu orice firma este capabila sa le valorifice.
A treia particularitate a procesului de dezvoltare o constituie dialogul interactiv, dinamic si creativ, intre resursele productive ale firmei si oportunitatile pietei. Procesul de dezvoltare al firmei este rezultatul unui dialog, al unei interactiuni care are loc intre multiplele nivele de realitate ale firmei si mediul extern. Liantul dintre interiorul si exteriorul firmei este realizat de conceptul de oportunitate productiva.
Interactiunea cu mediul extern se desfasoara la nivel individual, la nivel de grup si le nivel de companie. La nivel individual mediul extern nu este un fapt obiectiv ci este o “imagine” in mintea unui individ, si anume antreprenorul. Am aratat ca imaginea mediului, si a modului in care firma il interpreteaza, nu este in totalitate nici obiectiva – se afla sub influenta experientei individuale si imaginatiei antreprenorului – dar nici subiectiva – este determinta de serviciile productive existente si “facts of the world” (preturi, competitie, resurse etc). Dar, oportunitatile de dezvoltare pe care antreprenorul le “vede” in mediul extern nu sunt altceva decat idei personale despre ceea ce firma poate vinde cu un anumit profit. Ideile antreprenoriale si implementarea acestora sunt insa conditionate si determinate de fapte obiective, precum tipul si cantitatea de servicii productive existente la nivelul firmei.
La nivelul grupului, reprezentat de echipa manageriala, interactiunea cu mediul extern se realizeaza prin intermediul serviciilor antreprenoriale. Serviciile antreprenoriale furnizeaza firmei noi idei cu privire la produse, schimbari tehnologice sau de alta natura din mediul extern, achizitionarea de personal managerial, schimbari fundamentale la nivel organizational (organizational innovation) (Penrose, p.29), schimbari la nivelul modelului de business, etc. La nivelul grupului, la fel ca in cazul nivelului individual, cererea definita ca “composition of selling opportunities relevant to a firm’s planning” (Penrose), este un aspect pur subiectiv ce tine de opinia managerilor.
La nivelul organizatiei interactiunea, creativa si dinamica, care are loc in timp intre infrastructura interna a firmei si mediul extern este incapsulata in istoria unica a firmei. Interactiunea dinamica intre resursele productive si oportunitatile pietei se reflecta in structura, rutine, capabilitati (baza tehnologica), relatiile inter- organizationale, si nu in ultimul rand in servicii si produse. Relatia firmei cu mediul extern, privita dinspre interior spre exterior, este mediata de anumite asteptari din partea organizatiei. Daca privim dinspre exterior spre interior aceasta relatie observam ca schimbarile externe pot influenta in multiple moduri dezvoltarea firmei, inclusiv pot deveni parte integranta a stocului de cunoastere al firmei.
Asteptarile firmei reprezinta, de fapt, modul in care firma interpreteaza mediul extern. Penrose arata, intr-un mod convingator, ca asteptarile firmei sunt formulate pe de o parte de resursele si operatiunile interne (nivelele 1, 3, 4 in infrastructura noastra multinivel) si pe de alta parte de calitatile individuale (nivel 2) ale antreprenorului (vezi Penrose, p 37). Asteptarile firmei, adica ceea ce firma crede ca poate realiza, alcatuiesc oportunitatea productiva subiectiva a firmei.
Oportunitatea productiva care se prezinta firmei nu este statica, ci se afla intr-o perpetua preschimbare ca raspuns la presiunea modelatoare a unor forte dinamice si schimbatoare, unele endogene firmei si altele ce tin de mediul extern. Schimbarile sistematice in serviciile productive si in cunoastere din interiorul firmei impreuna cu modificarile perpetue din mediul extern fac ca oportunitatea productiva sa se afle intr-o continua schimbatoare. Ca urmare a schimarii continue a oportunitatii productive, firma are la dispozitie in permanenta posibilitati de dezvoltare a firmei. De ce unele firmei sunt capabile sa “vada” oportunitatile si sa profite de pe urma lor, si de ce in consecinta unele firme continua sa creasca in timp si altele nu, putem explica acum prin intermediul cadrului oferit de resurse si de elementele furnizate de infrastructura realitatii multinivel ce apartine firmei.
In ceea ce priveste schimbarile externe – schimbari la nivelul pietei, tehnologiilor, gusturi si atitudini ale consumatorilor – pot avea un impact negativ asupra avantajului competitiv furnizat de resursele productive ale firmei. Pe de alta parte, tehnologia noua poate deveni parte a stocului de cunoastere al firmei sub forma achizitiei de echipamente fizice (capital equipment). Raspunsul din partea firmei la aceste schimbari externe (schimbari de mediu) poate fi analizat tot prin prisma reusurselor si a infrastructurii realitatii multinivel a firmei. Cat de mult un echipament sau o tehnologie noua poate fi asimilata, si apoi contribui la cresterea stocului de cunaostere, depinde in mod direct de experienta de invatare si resursele firmei. Din acest motiv firmele raspund foarte diferit la oportunitatile oferite de tehnologii emergente sau inventii.
Am tratat separat stimulentele si obstacolele interne, dar si externe, in calea procesului de dezvoltare, dar trebuie sa tinem seama ca dezvoltarea firmei este rezultatul unui dialog, unei interactiuni. Stimulentele si obstacolele in sine, fie ele endogene sau externe, nu determina nimic si de aceea trebuie privite si analizate in intercatiune si in dinamica. Spre exemplu, existenta stimulentelor in sine din mediul extern (e.g noi tehnologii, noi surse de finantare, etc) nu ne ofera nici o intelegere daca nu le privim prin lentila organizatiei. In prezenta conditiilor favorabile din mediul extern, firma se poate dovedi incapabila, datorita unor procese interne deficitare, sa le capteze si sa le valorifice (e.g slaba absortie a fondurilor europene in Romania desi nu in toate domeniile; exceptie industria viticola).
A patra particularitate a procesului de dezvoltare a firmei o reprezinta existenta, in interiorul acesteia, a unui proces continuu de upgrade de cunostinte tehnice si organizationale. Firmele inovatoare nu motaie intr-o imobilitate tematoare pana in momentul in care ajung sa experimenteze “competence- destroying technological change” (Tushman and Anderson, 1986). Dimpotriva, firmele inovatoare cauta in mod activ (unele chiar agresiv) noi oportunitati de exploatare si dezvoltare a competentelor lor tehnice si organizationale. Aceste firme, ne spune Penrose, au “built in” in propria natura (la nivelul intregului) acumularea sistematica de cunoastere noua si noi capabilitati, fie pentru ca doresc sa utilizeze serviciile productive neutilizate, fie pentru ca doresc sa inteleaga mai bine serviciile oferite de o resursa de care dispun, fie cauta sa experimenteze oportunitatile oferite de o tehnologie emergenta, fie cauta “organizational innovation”. In plus, firmele stiu ca aceasta cautare “vie” de cunoastere le impiedica sa devine “oarbe” la posibilele oportunitati oferite de noi inventii sau noi tehnologii.
Procesul de dezvoltare, prin diversificare, este in mod intim legat de acest perpetuu “upgrade” de cunostinte. Nevoia de “upgrade” a “stocului de cunostere” prin absorbtia de cunoastere noua, inclusiv sub forma de echipamente sau companii, poate fi explicata prin natura capacitatii de absorbtie, care este cumulativa si dependenta de cale (Cohen and Levinthal, 1990). O firma care neglijeaza noile dezvoltari tehnologice este posibil sa infrunte dificultati majore in momentul in care baza tehnologica se schimba ca urmare a procesului Schumpeterian (1942) de distrugere creativa. De exemplu trecerea de la dispozitive electromecanice la dispozitivile electronice din industria calculatoarelor a condus la disparitia a numeroase firme si o schimare radicala in structura pietei (vezi Levinthal, 1990). Trebuie sa mai precizam aici ca specializarea tehnologica fara o competenta in vanzare este la fel de precare precum o pozitie puternica pe piata dar fara o competenta tehnologica solida.
Baza tehnologica[24] a unei firme, subliniaza Penrose (1960, p.22), nu consta
consta numai in “buildings, kettles, and tubes” (Penrose, 1960, p.22), ci este formata, in primul rand, din experienta si know-how-ul personalului firmei. Principala restrictie in dezvoltarea unei noi baze tehnologice o reprezinta serviciile furnizate de resursa umana. Serviciile productive furnizate de resursa umana si manageriala care interactioneaza cu o baza tehnologica relativ simpla si standardizata (conditionare de nivel 1) au sanse minime sa genereaza oportunitati de extindere in domeniile unde este necesara o capacitate tehnologica superioara.Este putin probabail ca managerii unei firme cu o baza tehnologica relativ simpla sa poate gestiona: o tehnologie superioara in prelucrarea resurselor, abilitati si cunostinte speciale din partea resursei umane, sau procese fundamental diferite de cele cu care care sunt obisnuiti sa opereze.
Si astfel ne intoarcem de unde am plecat, adica la raportul “Future of jobs” realizat de WEF, care nu trebuie privit cu interes numai de specialistii interesati de viitorul carierei lor, ci si de companiile care doresc sa supravietuiasca si sa ramana profitabile.
In raportul WEF observam ca foarte multe industrii (e.g agriculture, education, automotive, manufacturing, etc – see the report) sufera o mutatie accelerata datorita tehnologiilor emergente precum: inteligenta artificiala, big data, cloud computing, non-human robots, IoT, noi materiale (e.g graphene), etc. Supravietuirea, profitabilitatea si dezvoltarea firmelor, aflate in industrii ce inregistreaza schimbari tehnologice majore, depinde acum de capacitatea acestora de a dezvolta, rapid, noi “baze tehnologice”. Dezvoltarea unei noi baze tehnologice (sau production base) este un proces ce apartine unui proces de diversificare. Diversificarea presupune o indepartare de baza de productie existenta si construirea uneia complet noi[25].
Dezvoltarea unei noi baze tehnologice cu siguranta nu are loc intr-un singur moment de tip “Eureka”. Firmele trebuie sa fie capabile in primul rand sa recunoasca in mediul extern valoarea unei noi cunaosteri si apoi trebuie sa treaca printr-o curba de invatare extinsa (inclusiv experimentare). Curba de invatare presupune acumularea de cunoastere noua la toate cele patru niveluri ale infrastructurii multinivel a realitatii firmei, adica: la nivelul resurselor, la nivel individual, social, nivel economic si apoi utilizarea ei in scopuri comerciale. Viteza cu care firmele vor trece la o noua baza tehnologica, si la o noua posibila structura a pietei, depinde atat de capacitatea lor de absorptie, de resursele productive existente (mostenite), cat si de existenta serviciilor antreprenoriale competente. La urma urmei, asa cum subliniaza Penrose, “entreprenorial confidence is fundamentally a problem of building up an experienced managerial and technical team in new fields of activity” (Penrose, 1960, p.22).
Prin lentila analizei teoretice realizate mai sus putem reveni la cererea in crestere de specialisti in domeniul business development si la faptul ca, poate nu intamplator, aceasta specializare se afla, pe un rezonabil loc sase, in topul celor zece cele mai cautate profesii emergente, precum Data analysts and Scientists, AI and Machine Learning Specialists, Big Data Specialists, Digital Marketing. (WEF, Future of Jobs, 2020). Conform literaturii de specialitate si a unui in-depth study in industria IT din America de N in domeniul BD, practicile de BD sunt definite in conformitate cu definitia Penrosiana a serviciilor antreprenoriale din teoria dezvoltarii firmei. Practicile de business development sunt considerate o subgrupa de practici ce apartin sferei “new business formation”. BD este considerat o forma de comportament antreprenorial corporativ, ce urmareste sa coreleze oportunitatile de crestere externe cu activitatile interne creatoare de valoare pentru organizatie (Davis, C,H and Sun, E,2006). De asemenea, BD este considerat o functie de management care are drept obiectiv crearea de valoare si venituri potentiale pentru companie prin dezvolatrea de produse, si tehnologiile aferente acestor produse, cu ajutorul parteneriatelor dezvoltate cu clienti, furnizori si alte parti intersate (stakeholderi) Sonja K., Knyphausen-Aufseß D.Z, 2007). Sarcinile si procesele ce se afla sub incidenta specialistilor in BD urmaresc analiza potentialelor oportunitati de crestere si implementarea acestora in cadrul organizatiei (Sorensen H.E (2018)).
In concluzie, serviciile productive furnizate de resursa business development in practica economica isi gaseste locul atat in teoria Penrosiana a dezvolatrii firmei, cat si arhitectura noastra multinivel a procesului de dezvoltare a firmei alaturi de serviciile antreprenoriale.
In continuare, vom analiza implicatiile arhitecturii multinivel a procesului de dezvoltare a firmei asupra domeniului Business Development si vom incerca sa creionam posibile directii de cercetare viitoare pentru acest domeniu.
[1] De vazut si H.A Simon, Arhitectura Complexitatii – un sistem complex poate fi descris in doua moduri: state description si process description
[2] De vazut lucrarea in lucru “Is the Most Unproductive Firm the Foundation of the Most Efficient Economy?
Penrosian Learning Confronts the Neoclassical Fallacy”, W.Lazonick, 2020
[3] M. Draganescu subliniaza in “Inelul lumii materiale” ca nu mai putem “ataca vreun aspect critic al stiintei contemporane fare a pleca de la o viziune mult mai cuprinzatoare, care sa imbratiseze toate aspectele ; In orice stiinta trebuie sa pornim de la viziunea unitara a intregii stiinte”. – p.53
[4] Edith Penrose arata ca datorita complexitatii firmei, aceasta poate fi analizata din diverse perspective oferite de diferite discipline: sociological, organizational, engineering, or economic, p.9
[5] F.Fukuyama sustine ca regiunea Silicon Valley, punctul terminus al tehnologiei de varf, este cladita pe existenta unui capital social si a unei raze de incredere sporita. Gasesc a fi foarte interesanta concluzia lui Fukuyama: “ideile pot fi cu greu transformate in bani in lipsa legaturilor sociale, pentru care, chiar si in epoca internetului, inca este nevoie de ceva mai mult decat o conectare rapia” p.243
[6] Raza de incredere – Fukuyama
[7] “Extreme bias toward exploitation” – firma are o istorie lunga si de succes prin umrare este privilegiat status quo-ul care urmareste exploatarea avantajelor existente; inovatie este considerata riscanta si neatractiva
[8] “Innovation mastery” – angajamentul fata de inovatie este prezent la toate nivelurile, exista un portofoliu de inovatii profotabile, exista practicieni si “best practices”
[9] Punct de inflexiune – o schimbare in mediul de business care produce schimbari exponentiale ( 10X larger,10X cheaper, 10X more convenient) si afecteaza unul din elementele fundamentale pe care este caldit un model de business. Elemente declansatoare (triggers) pentru un punct de inflexiune sunt schimbarile tehnologice, sociale, demografice, digital disruptions, schimbari la nivelul reglementarilor sau politice (see Rita McGrath, Seeing around corners)
[10] “Not only can the personnel of a firm render a heterogeneous variety of unique services, but also the material resources of the firm can be used in different ways, which means that they can provide different kinds of services” (Penrose, p 67).
[11] Cunoasterea imaginala, termen folosit de Henry Corbin pentru a face distinctie intre “imaginar” si “imaginal”. Imaginarul face referire la ceea ce este “inchipuit”, pe cand “imaginalul” are in vedere cunoasterea prin imagini. Imaginalul desemneaza o lume care exista si se exprima prin imagine. (vezi discutia despre Imaginalul si oglinzile, Andrei Plesu, Despre ingeri, p.59-60) Pentru a vedea aceasta imagine este nevoie de o anumita sensibilitate si o anumita atentie activa, orientata catre vizualizarea acesteia. Paralela este evidenta cu teoria Penrosiana care considera oportunitatile ca subzistente in economie. Firma insa trebuie sa detina o anumita calificare, competenta pe putea “vedea” oportunitatile si profita de pe urma a ceea ce vede.
[12] Penrose face o distinctie intre “objective productive opportunity” si “subjective productive opportunity”. “Objective’ productive opportunity of a firm is limited by what the firm is able to accomplish, the ‘subjective’ productive opportunity is a question of what it thinks it can accomplish” p.37
[13] Crossan et. al (1999) furnizeaza un cadru teorretic pentru invatarea organziationala format din 4 procese (4I): intuitie, interpretare, integrare si institutionalizare. Cele patru procese au loc pe trei niveluri: individual, grup si organizational. Invatarea organizationala multinivel la Corssan et al. este oarecum similara cu invatarea organizationala pe care o intalnim in TGF la Penrose. Intuitia si interpretarea apare intai la nivel inidvidual, interpretarea si integrarea apar apoi la nivel de grup (social in cazul realitatii multinivel) si integrarea si institutionalizarea apar la nivel organizational (nivelul istoric in cazul nostru). In modelul celor 4I intuitia este definita ca “is the preconscious recognition of the pattern and/or possibilities inherent in a personal stream of experience” (Weick, 1995b:25). Interpretarea este procesul de transpunere in limbaj a intuitiei atat pentru sine cat si pentru ceilalti. Prin interpretare se
[14] Am explicat motivul acestei limite la punctul anterior.
[15] “The ‘management’ of a firm includes individuals supplying entrepreneurial services as well as those supplying managerial services, but the ‘competence of management’ refers to the way in which the managerial function is carried
out while the ‘enterprise of management’ refers to the entrepreneurial function” (Penrose, p.29).
[16] De cele mai multe ori, resursele valoroase si unice ale firmei sunt exploatate doar partial datorita nivelului curent de dezvoltare al firmei, asa cum am mai aratat.
[17] Incertitudinea si ricul sunt definite de Penrose ca “entrepreneur’s confidence in his estimates or expectations; ‘risk’, on the other hand, refers to the possible outcomes of action, specifically to the loss that might be incurred if a given action is taken”. (Penrose, p. 51)
[18] “Orice informatie are un suport care, evident, nu poate fi decit material. Informatia este totusi ceva mai mult decit amprenta ei in suport. In acelasi timp ea poate depinde si de natura suportului, de posibilitatile acestuia de a purta amprente informationale sau de a da uneori radacini semantice informatiei” (M. Draganescu, 1979. p.49) .
[19] Compania Hercules a produs “versatile cellulose gum – sodium carboxymethy-cellulose (CMC)”. Firma Hercules, desi era impresionata de proprietatile substantei, nu putea sa identifice industria in care putea fi folosita. Prin urmare, a fost publicat un anunt in presa comerciala in care erau prezentate proprietatile substantei alaturi de intrebarea: “What do you see in CMC?”. “The product caught on. Here, surely, is an almost perfect example of the creation of consumer demand as a consequence of entrepreneurial desire to find a use for available productive resources”(Penrose, 1960.p *). Produsul s-a dovedit a avea utilizari diverse: de la pasta de dinti, lotiuni, medicamente, cosmetice, stabilizator in mancare la industria textila si industria petroliera.
[20] Getting to plan B, p. 189
[21] Resursele mostentine,impreunca cu acumularea de cunostinte si experiente reprezinta natura “suport informational” care permite vederea kairosului productiv si valorificarea acestuia.
[22] “The essential difference between economic activity inside the firm and economic activity in the ‘market’ is that the former is carried on within an administrative organization, while the latter is not “(Penrose, p. 15)
[23] Am aratat deja ca Penrose distinge procesul de crestere specific lumii vii de cel al firmei
[24] Baza tehnologica sau “production base” este definita ca “each type of productive activity that uses machines, processes, skills, and raw materials that are all complementary and closely associated in the process of production”, p.97
[25] Penrose arata ca diversificarea poate avea loc in aceeasi arie de specializare a firmei sau poate implica intrarea firmei intr-o noua arie de specializare (Penrose, p.97). Aria de specializare este definita de Penrose ca “a firm foothold in a certain types of production and in certain types of market” (Ibidem, p.97). Patrunderea firmei intr-o noua arie de specializare se poate realiza pe trei cai: 1) Intrarea pe noi piete cu produse noi utilizand acceasi baza tehnologica; 2) Extinderea pe piata existenta cu produse noi realizate cu o noua baza tehnologica; 3) intrarea pe noi piete cu noi produse realizate cu o baza tehnologica sau de productie noua.
[1] De vazut si H.A Simon, Arhitectura Complexitatii – un sistem complex poate fi descris in doua moduri: state description si process description
[2] De vazut lucrarea in lucru “Is the Most Unproductive Firm the Foundation of the Most Efficient Economy, Penrosian Learning Confronts the Neoclassical Fallacy”, W.Lazonick, 2020
Artificial intelligence (AI) is ubiquitous, therefore we all, probably, have had an AI moment. This AI moment may have occurred during our phone use, google translate, shopping experience or a bank experience, etc. Due to its general purpose nature, AI is a transformative technology as they were other great technologies of the past: electricity, cars, plastic, microchip, internet and smartphones. All these great transformative technologies of the past have something in common, they easily penetrate and easily diffuse in society and transform our lives, our society and our businesses.
For the ancient Greeks, the opportunity was such an important concept that they felt the need to “give” a face
As a researcher, you always give others materials to read. But, in order to have something valuable for the reading audience, you must be, yourself, a diligent and honest reader. Not to show off “your knowledge” by ostentatiously speaking in quotes, but for the sake of practicing discernment and confessing your theoretical and conceptual adhesions. Hopefully, others will let themselves be seduced, even for a very brief moment, by the ideas and theories that I liked and I’m going to discuss with EcoTechCult book club’s members. Therefore, you can find below a few of my own thoughts and some of the ideas collected from the book “Seeing around the corners. How to spot inflection points in business before they happen” by Rita McGrath.
Richard Thaler – Nobel prize winner for Economics in 2017 
adrianapostovaru 