Business Developeri, specialisti de la frontiera organizationala

“From technology to science to music to art, I’m inspired by those  who’ve blurred the boundaries, who’ve looked at the possibilities,and said, “What if…?”   Paul Allen

 NATHALIE MIEBACH – HURRICANE NOEL (http://www.didgy.org.uk/nathalie-miebech-hurricane-noel)

 Odata cu zorii celei de-a patra revolutii industriale si distantarea de epoca masinilor si a societatii industriale, zarim cum incoltesc precepte manageriale noi, insotite de instrumente insolite. Daca plugul tras de cai este inutil pe podeaua unei fabrici, “managementul stiintific” a lui Taylor sau managementul “by the book”, se poate dovedi la fel de inoperant in organizatia moderna, prizoniera unei noi revolutii tehnologice.

Acum mai bine de doua decenii reputatii profesori Hamel si Prahald au atentionat managerii si organizatiile ca “Jocul s-a schimbat”. In articolul “Competing in the New Economy: managing out of bounds”[1], cei doi profesori faceau cunoscuta o noua regula pentru jocul economic: “the convergence of everything”. Aceasta “convergenta totala” face dificila trasarea unui hotar intre industrii. Industria entertainmentului se aliaza cu cea a telecomunicatiilor, “cosmeceutica” imbina industria cosmeticelor cu cea a produselor farmaceutice, iar retail-ul, bancile si domeniul editorial cauta toate o identitate digitala. Noua oranduiala topeste nu numai granitele dintre industrii si natiuni, dar tulbura si frontierele autoritatii si controlului in cadrul organizatiilor, schimba granitele loialitatii si afilierii la nivel de angajati si face ca experienta si specializarea obtinuta in trecut intr-un anumit domeniu sa devina irelevanta in noua paradigma[2].

In acest context, imperativul de crestere la nivel de organizatii devine un puzzle anevoios de rezolvat. Organizatia este nevoita sa tina pasul cu noua randuiala si totodata sa reziste unui mediu de afaceri turbulent, dominat de schimbari perpetue la nivel politic, social, tehnologic si produse cu cicluri de viata imputinata, pe fondul unor consumatori cu preferinte nestatornice.

In circumstantele oferite de acest peisaj complex, pentru a se incredinta ca succesul pe termen lung este de partea lor, organizatiile au inceput sa caute oportunitatile de crestere dincolo de radarul organizatiei, dincolo de “managementul stiintific” si dincolo de frontierele industriei. Business Development (BD) este noua componenta manageriala la care tot mai multe organizatii fac apel in ultimul deceniu si jumatate. Caci  asa cum se intrebau Hamel si Prahald, la fel au inceput sa se intrebe si liderii si managerii din organizatii[3] : “Oare, ar putea capacitatea de a gandi dincolo de granitele industriei – pentru a identifica noile oportunitati la intersectia dintre doua sau mai multe industrii; de a descoperi corespondente (analogii) relevante dintre industrii aparent fara legatura- sa fie la fel de valoroasa ca experienta temenica intr-un singur sector?”[4]

Ce intelegem prin termenul de “Business Development”?

Business Development, un concept de management in dezvoltare, devine astazi un termen tot mai prezent atat in titulatura inscriptionata pe cartile de vizita cat si in ofertele de munca ale diferitelor companii. In 2017 platforma de social media destinata profesionistilor, Linkedin a realizat un studiu care a adunat 4000 de angajatori din intreaga lume pentru a afla care sunt 15 cele mai cerute locuri de munca/profesii/speciliazari  de catre companii[5]. La data efectuarii studiului, erau cautati 100.000 de specialisti in domeniul business development in pozitii precum: business developer managers, business development executives and business development coordinators. Cererea de specialisti in business development, la momentul efectuarii studiului, intrecea pe cea a specialistilor in domenii precum IT (70.000) si era similara cu cea din randul domeniul HR (100.000).

In ciuda prezentei raspandite a termenului printre practicieni si a cererii crescute de specialisti in domeniu, termenul “business development” este utilizat de toata lumea, dar “nimeni nu stie exact ce inseamna”[6]. Nici la nivel academic termenul nu se bucura de o definitie unanim acceptata. Totusi cercetatorii agreeaza, de comun acord, ca BD urmareste identificarea oportunitatilor de crestere pentru organizatie si implementarea acestor oportunitati intr-una din cele 4 dimensiuni: produse, procese, piete si modele de business[7]. In teorie practicile de BD sunt vazute ca o subgrupa de practici care apartin  sferei “new business formation”, o forma de comportament antreprenorial corporativ, ce urmareste sa coreleze oportunitatile de crestere externe cu activitatile interne creatoare de valoare pentru organizatie[8]. De asemenea, BD este considerat o functie de management care are drept obiectiv crearea de valoare si venituri potentiale pentru companie prin dezvolatrea de produse si tehnologiile aferente, necesare comercializarii, cu ajutorul parteneriatelor dezvoltate cu clienti, furnizori si alte parti intersate (stakeholderi)[9]. Sarcinile si procesele ce se afla sub incidenta BD urmaresc, pe langa analiza potentialei oportunitati de crestere, sustinerea si monitorizarea implementarii acesteia in cadrul organizatiei[10].

De asemenea, studiile delimiteaza activitatea de BD  de activitatile asociate procesului de vanzare (sales) si “key account”[11].In parctica, datorita noutatii fenomenului si a termenului lacunar definit, se observa o tendinta de a re-eticheta cuvantul “sales” (datorita reputatiei nefavorabile asociata cu aceasta functie) cu cel de “business development”[12].

Termenul de “sales”, vanzari, atat in literatura de specialitate cat si in practica are in vedere activitati de urmarire a unor tranzactii cu produse/servcii existente, tranzactii care se incheie intr-un interval, relativ scurt, 1-3 luni. Spre deosebire de activitatea de “sales” sau vanzare propriu-zisa, activitatea de business development urmareste dezvoltarea afacerii dincolo de granitele afacerii existente. Pentru a realiza acest lucru, organizatia trebuie sa fie capabila, pe de o parte, sa identifice noi oportunitati de crestere (noi piete, noi produse, noi modele de afaceri) si, pe de alta parte, sa implementeze aceste oportunitati prielnice. Este evident ca urmarirea acestor oportunitati noi de crestere impune un timp mai indelungat de la procesul de ideatie pana la comercializare, iar aceasta perioada poate sa ajunga si pana la 18 luni.  Procesul de business development poate include: evaluarea ideilor sau oportunitatilor care urmeaza a fi implementate, alegerea momentului prielnic pentru implementare, construirea de parteneriate si alocarea resurselor necesare. De asemenea, construirea unei retele cu parteneri, potentiali clienti si alti jucatari complementari in vederea dezvoltarii unui produs sau serviciu nou, este un proces complex care necesita timp si este dificil de realizat intr-un interval relativ scurt de timp.

In ceea ce priveste vanzarea de tip “key account”, si ea difera de cea de tip business development, pentru ca aceasta concentreaza efortul de vanzare asupra clientilor deja existenti, stabili si importanti pentru organizatie.

Cine are si cine nu are nevoie de unitati, activitati de Business Development?

In primul rand este interesant de observat ca cercetarea academica in domeniul BD a pornit atintita catre  asa numitele “knowledge based industries” sau “high-tech industries”, industrii care activeaza intr-un mediu economic complex si cu un grad inalt de incertitudine ca de pilda, IT si biotehnologie[13]. Activitatile specifice de business development sunt considerate esentiale in mentinerea sau obtinerea avantajului competitiv in industrille mentionate anterior, deoarece ele asigura adpatarea la mediul extern dominat de schimbari rapide.

In al doilea rand, in industriile mentionate, procesul de co-creare de valoare cu clienti si parteneri este considerat a fi unul crucial in dobandirea succesului. Acest proces de co-creare este asigurat de procese ce tin de Business Development. Acesta este, de fapt, veriga care asigura legatura dintre procesele creatoare de valoare specifice organizatiei, pe de o parte, si parteneri, clienti, pe de alta parte, iar aceasta veriga este tocmai elementul care asigura diferentierea intre firmele de success si celelalte.

In al treilea rand, asa cum demonstreaza un articol recent, activitatile de business development permit organizatiilor sa aiba acces la actiuni de planificare sofisticate si sa integreze cu succes ceea ce a fost planificat[14].

Organizatiile in care rolul activitatilor de BD este limitat, si mai putin relevant, sunt cele in care: top managementul are o imagine de ansamblu satisfacatoare asupra oportunitatilor de crestere; exista putine, si relativ nesemnnificative, erori de coordonare si comunicare intre si in cadrul unitatilor functionale (functional boundaries), iar nivelul de complexitate atat organizational, cat si si de mediu al oportunitatii de crestere este scazut (de ex. cresterea vanzarilor unui produs extistent pe o piata cunoscuta cu o incertitudine scazuta)[15].

Cum este organizata activitatea de Business Development?

Functia de business development a intrat in ecuatia organizatorica a companiilor relativ recent. Potrivit unui studiu, publicat la inceputul anului trecut, realizat pe un esantion de peste 300 de companii din Germania, mai mult de jumatate dintre companii au infiintat unitatile de business development in ultimii 10 ani. Doar 15% dintre companii privesc componenta de business development ca avand o insemnatate in ultimii 20 de ani[16]. Functia de Business Development poate sa-si gaseasca expersia in cadrul organizatoriei in trei feluri: implicit, consacrat si institutionalizat.

In modul implicit, functia de business development in cadrul organizatiei nu are o descriere oficiala a activitatii si nici nu exista un efort planificat in aceasta directie. 

Consacrat, inseamna ca activitatea de business development este relevanta si recunoscuta in cadrul companiei printr-o eticheta aferenta(Business Developer manager) si o descriere adecvata a sarcinii.

Institutionalizarea activitatii de business development apare atunci cand este infiintata o unitate de business development, iar managementul deleaga aceasta functie, in mare parte, unui specialist in Business Development. Potrivit studiului lui Voeth et. al 45% dintre companii au deja unitati de BD institutionalizate. Unitatile de BD au acces direct la factorii de decizie strategici, iar in multe cazuri BD, in functie de proiect, se organizeaza in echipe cross-functionale.

Business Developeri, specialisti de la frontiera organizationala

Domeniul “business development” se afla la frontiera dintre mai multe discipline economice: marketing strategic, management strategic, intraprenoriat (corporate entrepreneurship) (Voeth et al), corporate venturing (Burgelman, 2002; Covin and Miles, 2007; Keil et al., 2008; Schildt et al., 2005), organizarea inovatiei radicale si planificare.

Datorita interdisciplinaritatii domeniului, cei ce indeplinesc activitatile de BD, business developerii, intra in categoria personalului “highly skilled” si au o experienta vasta in mai multe domenii. Din acest motiv in literatura de specialitate, business developerii mai sunt intitulati si “integrating generalists”[17]. “Integrating generalists” sunt socotiti cei care au capacitatea sa integreze constructiv cunostinte din domenii diverse de specializare si care nu favorizeaza o anumita specializare in defavoarea alteia. Aceasta particularitate este deosebit de importanta avand in vedere ca BD joaca un rol dublu: un rol este cel de “vanator de oportunitati” dar si de “analytic screener” a acestor ocazii prielnice, iar cel de-al doilea rol este cel de “coach” atunci cand monitorizeaza si sustine implementarea propriu-zisa a acestei oportunitati.

Etapa de analiza a oportunitatilor de crestere este “a serious business”. Printre activitatile specifice acestei etape enumeram: adunarea si analiza de date, pregatirea de business case-uri si planuri de proiect, prezentari pentru top management, precum si evaluarea oportunitatii din punct de vedere a compatibilitatii cu strategia curenta sau cu resursele si competentele interne ale organizatiei.
Acest dublu rol este in general jucat de specialisti cu un fond educational ce apartine domeniului economic, “business administration” sau inginerie. Pe langa aceasta pregatire formala specialistii dispun si de o experienta importanta in domeniul vanzarilor si, eventual, marketing.
In ceea ce priveste abilitatile fundamentale pentru acesti jucatori duplicitari acestea sunt:

• capacitate de a gandi abstract si conceptual si mai putin in registrul de tipul “closing deals”,
• abilitati de comunicare excelente (scris si oral) atat la nivelul top managementului cat si la nivelul middle managementului;
• dispun de o toleranta inalta la risc si incertiduine, gandire de tip antreprenorial si sunt capabili sa manipuleze situatii complexe.

Pe langa aceste abilitati specialisti in BD trebuie sa acumuleze cunostinte legate de produse, dezvoltare de produs, tehnologii, clienti, piete externe si dinamica industriei. Cunoasterea acumulata de catre specialistul in BD, in mare parte, este tacita si nestructurata. Aceasta particularitate, specifica domeniului, se datoreaza obiectivului, printre altele, urmarit de functia de business development si anume mentinerea si dezvoltarea de relatii.

Relatiile sunt tunelul prin care are loc transferul de informatie tacita de tipul: tendinte emergente sau posibile schimbari in strategia competitiei. Prin urmare, capabilitatea de BD nu poate fi usor transferata, imitata sau copiata de catre competitie si deci reprezinta un avantaj competitiv pentru organizatiile care o adopta. Inchei cu concluzia unui respondent participant la un studiu realizat de Kind and Knyphausen-Aufseß’s in Germania in ceea ce priveste domeniul BD: “
“ Nu am vazut relevanta functiei de BD; alminteri, am fi implementat aceasta functie mai repede. Nu am avut un profil clar pentru aceasta functie – care sunt sarcinile pe care le are un business developer si cum o persoana se poate califica pentru acest post. Intre timp, acest lucru s-a schimbat. Relevanta domeniului devine tot mai cunoscuta”.
Si acest articol este o tentativa in vederea cresterii relevantei domeniului BD, domeniu aflat la frontiera dintre mai multe discipline si care incearca sa ofere organizatiilor o privire extinsa dincolo de zidurile organizationale, catre oceanul posibilitatilor neexplorate.

[1]  Hamel G., Prahalad C.K (1996) Competing in the New Economy: Managing Out of Bounds, Strategic Management Journal, Vol. 17, No. 3 (Mar., 1996), pp. 237-242
[2] Ibidem, Hamel G, Prahald C.K (1996)
[3] See quote Paul Allen: “From technology to science to music to art, I’m inspired by those who’ve blurred the boundaries, who’ve looked at the possibilities, and said, “What if…?”
[4] Ibidem, Hamel G., Prahald C.K (1996), p.240
[5] Business Insider. The 15 most wanted types of employees on LinkedIn, Apr.13,2017
http://www.businessinsider.com/roles-recruiters-want-linkedin-2017-4
[6] Sonja K., Knyphausen-Aufseß D.Z (2007), What is “business development”? – The case of biotechnology, Schmalenbach Business Review, vol. 59, 176-199
[7] Voeth M., Poelzl J.,Eidhoff A.T (2017), It’s all about growth – an empirical status report of business development, Int. J. Entrepreneurship and Innovation Management, Vol. 22, Nos. 1/2
[8] Davis,C,H and Sun, E,2006. Business Development capabilities in information technology SMEs in a regional
economy: an exploratory study, The journal of Technology Transfer, Vol 31, 145-161
[9] Ibidem, Sonja K., Knyphausen-Aufseß D.Z (2007)
[10]Sorensen H.E (2018), Making planning work: insights from business development, Int. J. Entrepreneurship and Innovation Management, Vol. 22, Nos. 1/2
[11] Giglierano J., Vitale R., McClatchy J.J (2011), Business development in the early stages of commercializing disruptive innovation: considering the implications of Moore’s life cycle model and Christensen’s model of disruptive innovation, Innovative Marketing, Volume 7, Issue 2
[12] Lorenzi V., Sørensen H.E (2014), Business Development Capability:Insights from the Biotechnology Industry, SYMPHONYA Emerging Issues in Management, n. 2
[13]Un mediu economic incert este generat de doi factori: complexitate si rata de schimbare. Complexitatea- este data de numarul si eterogenitatea factorilor si evenimentelor din mediul economic cu impact asupra organizatiei.ata de schimbare – este influentata de frecventa schimbarilor (evenimente, actiuni) care apar in mediul economic si fac dificile luarea de decizii strategice (R. Vecchiato, C. Roveda / Technological Forecasting & Social Change 77 (2010) 1527–1539 152)
[14] See Sorensen H.E (2018)
[15] Ibidem, Sorensen H.E (2018)
[16] Ibidem, Voeth et. al (2017)
[17] Ibidem, Lorenzi V., Sørensen H.E (2014), p.49